Совсем недавно – 22 марта 2009 года – открылся потрясающий Интернет-проект, в котором можно  отлично заработать, и получить скидки в отелях   черноморского побережья, а так же  поучаствовать в розыгрыше ценных призов и подарков и самое главное  обрести множество приятных знакомств и новых друзей!
Само собой, нельзя спускать со счетов, что в Интернете сейчас очень много лохотронщиков и шарлатанов, опасаться есть чего.  Однако грамотный человек сразу увидит отличия хорошего работоспособного проекта от очередного «кидалова».
Судите сами, вот наши преимущества и отличительные черты:
1) Открытая система. Вы видите ВСЕ - что, с кем, как и когда происходит, можете подсчитать свой заработок и заработок вашей группы.
2) все операции по активации клиентов происходят прямо на сайте - ничего дополнительно скачивать и устанавливать на Ваш компьютер не нужно.
3) ОЧЕНЬ отзывчивая администрация сайта - всегда ответят на все возникшие вопросы.
4) возможность быть в верхушке перспективного (посмотрите на наши рейтинги - справа под картинками на сайте) проекта;
5) проект не "упадет", как многие другие - так как большие деньги вкладываются в рекламу и раскрутку;
6) дружественная атмосфера и возможность общения в режиме on line.
7) денежные платежи осуществляются ТОЛЬКО между клиентом и его Лидером, никому никакие % не отчисляются.  Вы получаете 100% прибыль от проделанной работы.
8) поддерживается дух соперничества - помимо основного проекта, проводятся еще и розыгрыши ценных призов и подарков.
При добросовестном отношении к работе, Вы сможете хорошо заработать, а вступив в проект, Вы гарантировано становитесь обладателем скидки в отелях  на Черноморском побережье и в горах славного города СОЧИ!
В нашей команде сложились отношения дружбы и взаимопомощи, потому что каждый из нас заинтересован не только в личной выгоде, но желает достижения успеха товарища. Так что вместе с нами Вы получите не только хорошие доходы, а еще и приобретёте добрых друзей!

Вот ссылка на сайт проекта, там очень много интересной и полезной информации: Это ДЕНЕЖНАЯ ССЫЛКА
При желании – можете сразу зарегистрироваться.
Если есть какие-либо вопросы – всегда обращайтесь, вот мои контактные данные: ICQ 499956899

Мы организовываем баркемп в Санкт-Петербурге.

BarCamp — это новый инновационный формат общения, это Неконференция, это место, где каждый может стать организатором, потому что Мы сами делаем свое будущее, где каждый может коллективно воплотить свою мечту в реальность, это место встречи талантливых людей Санкт-Петербурга - города Инноваций.

Также мы пригласим на мероприятие инвесторов, предпринимателей, стартаперов, профессионалов, а также других интересных людей.

Здесь мы начинаем обсуждать вопросы организации, поскольку баркемп - это user-generated conference, где каждый участник является еще и организатором.

http://web2.vsevteme.ru/items?category=522

Присоединяйтесь к группе (http://web2.vsevteme.ru) и к команде организаторов!

Сайт баркемпа - http://openwebrussia.org/

Группа вКонтакте - http://vkontakte.ru/club5292498

Бакшт Константин
«Капитал-Консалтинг», собственник и генеральный директор холдинга

Броситься в новый бизнес, как в омут с головой, — не самое худшее, на что способны российские предприниматели. Еще больший ущерб делу наносят их нерешительность и бездействие. Два крупных недостатка отечественных управленцев высшего уровня — неспособность принимать решения и прижимистость. Конечно, ни один руководитель не идеален. Большинству не хватает опыта. Профессиональное образование никуда не годно: в наших вузах на собственников бизнеса не учат. И все же у российских предпринимателей есть шанс достойно жить сегодня и подняться в будущем. Единственный непростительный грех на этом пути — слабость.

Недофинансирование

Часто бывает так: придумали бизнесидею, и все в ней хорошо, только денег на грамотную ее реализацию не хватает. Или, если нужная сумма есть, жалко отдавать ее под новый проект. Возникает вопрос: почему бы для начала не сделать все по-скромному? Но всегда важно знать, на чем сэкономить можно, а что следует во что бы то ни стало сделать на достойном уровне. Экономия на жизненно необходимых вещах гробит бизнес на корню.

Компаньоны-приятели создали новый бизнес Деньги на теку щие затраты брать было неоткуда, поэтому под офис решили использовать квартиру. У одного из компаньонов как раз была свободная «однушка». Начали работать, вскоре возникла нужда в менеджерах по продажам. Оклады платить показалось тяжело — решили предлагать чистые проценты. За полгода поисков не нашлось ни одного достойного кандидата на вакансию. Спрашивают меня: «Почему мы никак не можем найти сотрудников? Мы им предлагаем целых 20% от продаж рекламы в нашем журнале. А другие журналы предлагают всего 10%, и к ним люди идут!» А теперь представьте ситуацию со стороны потенциального сотрудника. Он увидел объявление в газете, позвонил в «офис». А там отвечают далеко не на каждый звонок — больше половины рабочего дня на квартире никого нет! Допустим, кандидат все же договорился о встрече. Приезжает на собеседование и оказывается в однокомнатной квартире в жилом доме. Уже ясно, что денег в бизнесе кот наплакал. Обсуждение условий работы подтверждает эту догадку: даже оклад не могут платить, обещают только проценты. А с каких, позвольте, продаж? Еще не факт, что кому-то нужна реклама в этом самом «Бизнес-вестнике Пупырловки». Еще одна причина, по которой не удается поднять бизнес, — банальная трусость. Ведь можно было бы продать квартиру или взять кредит под ее залог. Арендовать нормальный офис, платить пристойную зарплату, заработать денег и вернуть инвестиции с прибылью. Вы скажете, что бизнес — это еще «бабушка надвое сказала», а квартира — всегда квартира? Точно так. Но если сам собственник не верит в свое дело — кто в него поверит?

Главное — найти инвестора»

Вернемся к исходному посылу: нужны деньги под реализацию бизнес-идеи, а своих средств мало или совсем нет. Возникает вопрос: где их взять? Он рождает другой вопрос: где найти инвестора, который согласился бы вложить деньги в бизнес? А зачастую подразумевается под этим вот что: где найти лоха, который отстегнул бы нужную сумму и потом не мешался под ногами?

Изначально многие бизнесы в России строились на известном принципе «Без лоха жизнь плоха». С этой глубокой мудростью трудно спорить. Хочу только напомнить, что здесь недалеко и до близкого знакомства со ст. 159 Уголовного кодекса РФ — «Мошенничество».

Я же, как профессиональный инвестор, нахожусь на другой стороне линии фронта. То есть меня (как, возможно, и вас) периодически пытаются развести. Вот несколько простых советов инвестору, который не хочет стать жертвой «лохотрона»:

1. От одного опытного предпринимателя мне довелось услышать: «Я не курю и поэтому не буду заниматься продажей сигарет». Не стоит лезть в бизнес, который вам совсем не знаком. Тем более — кидаться в него очертя голову.

2.Даже если вы основной денежный инвестор, лучше, если и другие компаньоны вложат свою долю. Пусть она будет меньше вашей. Важно, чтобы она была ощутимо большой для них. То, что ваши компаньоны тоже рискуют потерять свои деньги, отчасти защищает и ваши вложения.

3.Если вы инвестировали основные деньги, а текущее управление бизнесом берут на себя компаньоны, то принадлежащий вам контрольный пакет предприятия может служить дополнительной защитой. Но для надежности в этой организации вам потребуется еще и свой директор, имеющий право первой подписи. Также неплохо, если вы контролируете финансиста или бухгалтера предприятия. И если компаньоны не вложились пропорциональными долями в имущество предприятия, лучше, чтобы оплаченное вами имущество было оформлено лично на вас, передано предприятию в аренду и застраховано.

4.На начальном этапе развития бизнеса старайтесь вкладывать деньги в то, что потом при закрытии бизнеса можно будет продать. Недвижимость не только не потеряет в цене, но даже подорожает. Оборудование удастся продать за 30—70% закупочной цены. Затраты на зарплату сотрудников и рекламу не вернутся.

5.Не стоит связываться с бизнесом, который вы не хотите или не можете контролировать. Если сам бизнес вам не интересен, а интересен только прирост капитала — лучше дайте деньги под процент.

6.Давать деньги под процент в чужой бизнес — это ростовщичество. Как и каждое профессиональное занятие, оно требует опыта. Помните: все же легче отдать деньги под процент в пятнадцать различных бизнесов, чем стать соучредителем в пятнадцати различных компаниях и участвовать в их управлении.

7. Когда даете деньги другому человеку, имеет смысл оформить расписку по полной форме. С двумя свидетелями. Нелишне будет спросить заемщика, как и из каких источников он будет отдавать долг, если бизнес прогорит. Ответ «этот бизнес не прогорит!» в расчет не принимайте. Вы должны вернуть свои деньги как в случае успеха, так и в противном случае. Если не можете на это рассчитывать — лучше не рисковать.

8. Спросите заемщика, попадал ли он прежде в форс-мажорные ситуации, в которых на нем «повисали» долги, и как он их отдавал. Важно понять, говорит ли человек правду — здесь вам поможет жизненный опыт. Надежнее, если заемщик уже сталкивался с форсмажором и смог расплатиться. Если такого в его практике не было, прогнозировать его поведение в нестандартных ситуациях вы не сможете.

9. Имеет смысл спросить, какое личное имущество заемщик готов продать в случае форс-мажора, чтобы расплатиться с долгами. И какую сумму за это имущество можно выручить. Если обеспечения не хватает, не давайте денег вообще (либо не давайте больше той суммы, потерю которой спокойно переживете).

10. Ваша защита на крайний случай — долговая расписка, с которой вы можете направиться в суд, чтобы взыскать с заемщика долг через судебных приставов. Необходимо заранее выяснить, на какое имущество, принадлежащее заемщику официально, может быть обращено взыскание (варианты: квартира и находящееся в ней имущество, машина, гараж, дача, коттедж...). При этом обратите внимание, что у нас по Конституции граждане имеют право на жилье. Выселить ответчика на улицу вам не удастся, какаято площадь (около 12 кв. м на человека) останется в его распоряжении.

Если ему принадлежит лишь небольшая однокомнатная квартира, целиком она вам не отойдет. А вот начиная с двухкомнатной возможность для взыскания имеется.

11. Если у заемщика официально нет никакого принадлежащего ему имущества (все оформлено на маму, жену, сестру и т. д.), это хороший повод задуматься о том, стоит ли давать деньги. Конечно, этот вопрос нужно прояснить заранее, а не после того, как выплаты уже просрочены и вы собираетесь идти в суд. Допустимый вариант — оформить расписку или договор поручительства не с самим заемщиком, а с официальным владельцем имущества.

12. Если вы даете взаймы крупные суммы, вам не обойтись без серьезной службы безопасности, которая умеет вышибать долги, в том числе жесткими методами.

А в остальном кри терии истины — опыт и здравый смысл!

Лебедь, рак и щука

Один из самых эффективных способов загубить дело с самого начала — привлечь к нему компаньонов.

В России попытка запуска нового бизнеса вместе с компаньонами более чем в половине случаев означает смертный приговор бизнесу. Говорят, что для устойчивости бизнеса необходимо, чтобы собственник был один или чтобы их было больше десяти. В этом есть немалая доля правды.

Зачем вообще бизнесу несколько собственников?

1. У того, кто придумал бизнес-идею, нет денег под проект. Компаньон нужен как «денежный мешок». Сам же автор идеи хочет управлять совместным бизнесом. Мысль разумная, но соотношение сил будет неустойчивым. Скорее всего все закончится «разводом». Либо «управляющий» попытается организовать собственный бизнес, украв все что можно совместного, либо «инвестор» поставит директором своего человека и отстранит «управляющего» от дел.

Сильнее позиция будет у того, кто имеет контрольный пакет в юридическом лице, через которое ведется деятельность. Также имеет значение, кому принадлежат право подписи и право собственности на основное имущество, используемое в бизнесе.

2.Совместный бизнес затевают несколько приятелей. Но при первых же трудностях начинаются конфликты, и друзья в конце концов разбегаются, оставив одного из компаньонов (самого заинтересованного или самого ответственного) расхлебывать заваренную кашу. Даже если неприятности не поссорили компаньонов, самое большое испытание ждет их после получения первых серьезных доходов. Ничто так не осложняет отношения, как дележка больших денег. В общем, вероятность успешного долгосрочного партнерства в этом варианте составляет менее 10%. И все же это вовсе не означает, что успешный бизнес с несколькими соучредителями невозможен. Но его стабильность изначально ниже, чем у бизнеса с одним хозяином. Особо опасными считаются следующие варианты:

-самый худший вариант из всех возможных: в бизнесе два соучредителя с равными долями. Немногим лучше позиция соучредителя, у которого 50% плюс подпись директора: в случае жесткого конфликта окажется, что бизнес контролирует именно он;

-трое соучредителей с равными долями. Если двое из них сильно взаимосвязаны и один из этих двоих — директор с правом первой подписи, бизнес находится под единым контролем. Если же все трое действуют независимо, следует ожидать коалиционной войны, которая будет идти вплоть до «развода» соучредителей;

-многочисленные варианты с четным числом соучредителей и равными долями — более мягкая разновидность варианта с двумя соучредителями. Если по ключевым вопросам голоса делятся поровну, побеждает та «партия», к которой принадлежит директор. Варианты с нечетным числом со учредителей и равными долями более стабильны. Они изначально предпо лагают, что при общем голосовании соучредителей должно появиться про стое большинство.

Независимо от количества соучредителей ситуация будет более стабильной, если один из них будет главным партнером, имеющим контрольный пакет. У бизнеса, как в армии, должен быть один командир. Более сложное верховное управление имеет смысл только для крупных компаний (прежде всего — для открытых акционерных обществ, акции которых обращаются на фондовом рынке). На Западе есть компании, владение которыми так распределено между многочисленными частными лицами — держателями акций, что фактически они не принадлежат никому. В России контрольные пакеты даже самых крупных компаний принадлежат либо одному главному собственнику, либо государству.

Как поладить с компаньонами: пять важных правил

Первое правило успешного бизнеса с несколькими соучредителями: у него должен быть один главный собственник. Ему принадлежит контрольный пакет. Возникает вопрос: имеет ли смысл отдавать кому-то долю в бизнесе?

Второе правило: соучредители должны быть эффективными. Привлечение дополнительного соучредителя уменьшает вашу долю в бизнесе. Соучредитель эффективен, если абсолютный доход от вашей (уменьшившейся) доли возрастает по сравнению с тем, который вы получали бы от своей полной доли.

Третье правило: предоставление человеку доли в бизнесе еще не делает его реальным совладельцем. Я много раз наблюдал, как младшие доли в бизнесе передавались ключевым сотрудникам и руководителям, работавшим по найму. Цель обычно состояла в усилении мотивации и повышении лояльности. К сожалению, из этого редко получалось что-то толковое. Если сотрудник, впервые в своей жизни получивший долю в бизнесе, не развивает свое мышление до мышления собственника, то предоставленная ему доля попросту его демотивирует. Каждый раз, когда считаются дивиденды, он спорит с расчетом. Если же бизнес по результатам расчета принес не доходы, а убытки, возмущение «новичка» не знает границ.

Владелец бизнеса — это профессия, причем довольно сложная. Психология собственника отличается от психологии наемного специалиста прежде всего большей степенью ответственности. Без принятия на себя этой ответственности стать настоящим собственником невозможно.

Четвертое правило: главное, о чем нужно думать, вступая в бизнес, — как вы будете из него выходить. Именно этим опытные учредители бизнеса отличаются от начинающих. Человек, организующий первый в своей жизни бизнес, думает только о бизнесидее и о том, как бы запустить проект поскорее. В расчет принимается только одна возможность — самая оптимистическая (новый бизнес обязательно станет успешным). Опытный предприниматель, уже имеющий за плечами несколько взлетов и падений, знает, что большинство бизнесов заканчиваются неудачей. И дело не в том, насколько хороша была бизнес-идея. Конфликты соучредителей, изменение ситуации на рынке, мятеж сотрудников, давление конкурентов, «наезд» налоговой, дефолт... в чем всегда можно быть уверенным в России, — что вас ожидает форсмажор, и скоро.

Кроме того, опытный предприниматель знает, что отношения с партнерами даже важнее самого бизнеса. Он вместе с партнерами входит в рискованное предприятие, в котором могут быть потеряны все вложенные деньги, а также силы и время. Если такое случится — нельзя допустить, чтобы были потеряны еще и отношения с людьми.

Поэтому, как только вы с партнерами приняли предварительное решение о том, что вместе входите в бизнес, вам сразу нужно договориться по нескольким ключевым вопросам:

1. Кто, что и в каком количестве будет инвестировать в общий проект и как это будет оформлено юридически.

2. Как будет осуществляться совместный контроль партнеров над бизнесом, кто из них будет главным ответственным за текущее руководство. Взять на себя последнее должен только один из партнеров, который отчитывается перед другими. У предприятия должен быть только один генеральный директор, который является «верховной властью» в текущем управлении бизнесом. Сам он отвечает перед советом учредителей, назначивших его на эту должность и имеющих право его заменить.

3. Кто из партнеров будет осуществлять текущий контроль над финансами бизнеса, обеспечивать прозрачность и корректность финансовых взаиморасчетов между учредителями и бизнесом.

Предпочтительно, чтобы должности «главного управляющего» (генерального директора) и «главного финансового контролера» занимали разные люди.

4.При каких условиях может быть принято решение о закрытии проекта, как в этом случае будут проводиться ликвидация бизнеса, раздел средств и имущества между соучредителями. Вариант: если из бизнеса хочет выйти один из партнеров, как будет осуществляться продажа его доли. Из всего вышесказанного следует вполне очевидная рекомендация. Если вы планируете начинать бизнес с партнерами, лучше, если за их плечами уже есть несколько бизнесов. Самые стабильные партнерские отношения складываются между людьми, которые уже провели несколько успешных проектов с компаньонами.

Пятое важное правило: главное — добросовестно поделить! Повторюсь, ничто так не разрушает отношения, как трения на финансовой почве. Плохо, когда бизнес убыточен и конфликты возникают из-за финансовых потерь. Но ничуть не меньше отношения страдают из-за финансовых споров, когда бизнес становится доходным.

пример:

В одном из первых бизнесов, в ко торый я вступил с двумя дру гими компаньонами в равных долях, я допустил серьезный промах. Для себя я бухгалтерию вел, но перед партнерами регулярно не отчитывался, полагая, что им это неинтересно. Все заработанные деньги направлялись на развитие компании (что, кстати, уже было в корне неверно). Я получал деньги как директор, второй компаньон — как технический директор, третий не получал ничего. В текущей деятельности фирмы он участия не принимал — у него была куча других успешных бизнесов. И я честно думал: что толку ему от наших копеек?.. Поскольку все средства идут на развитие и закупку оборудования, его доля в стоимости бизнеса все равно растет. Когда между компаньонами пошли трения, основные их претензии ко мне свелись к следующему: «За несколько лет работы мы ни разу не получали дивидендов. Наверное, ты берешь себе слишком много из общей кассы. Вот и финансовый учет у тебя получается непрозрачный». Понятно, что всегда виноват именно тот, кто что-либо делает. Я продал свою долю партнерам и вышел из бизнеса. При оценке стоимости доли оказалось, что затраты на ремонт, сделанный в арендованных помещениях, не увеличивают оценочной стоимости бизнеса. А мы как раз сделали шикарный ремонт в арендованном нами офисе. Обошелся он в несколько десятков тысяч долларов.

Разумеется, имелся долгосрочный договор аренды на помещение — без права увеличения стоимости аренды. Но на размер моей доли это нимало не повлияло. Все средства, вложенные в ремонт, остались моим компаньонам. Если бы я больше думал о продажной стоимости бизнеса при принятии решений о текущем расходовании средств, при «разводе» я стал бы богаче.

Как было бы правильнее поступить в этой ситуации? Во-первых, на начальном этапе развития бизнеса необходимо было устраивать собрания учредителей хотя бы раз в месяц. Для этих собраний мне непременно следовало бы готовить финансовые отчеты. Их даже не обязательно было обсуждать — главное, чтобы каждый из партнеров перед началом собрания получил свой экземпляр. В регулярной финансовой отчетности перед партнерами был заинтересован прежде всего я сам.

Кроме того, я был неправ, направляя все деньги на развитие бизнеса и ничего не отдавая на выплату дивидендов. После полутора лет работы бизнеса небольшие дивиденды уже можно было платить. Одно дело — регулярно обсуждать с партнерами насущные вопросы (каждая встреча — много проблем и никакого положительного результата), и совсем другое — на каждом ежемесячном совещании выплачивать соучредителям хотя бы небольшие дивиденды. Тогда, несмотря на наличие проблем, виден и ощутимый результат. И главное, видна перспектива!

Еще один важный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители затрачивают на бизнес неравные усилия? Двое работают в нем, а один — нет? На самом деле нужно понимать, что владение бизнесом и работа в нем — два разных вида деятельности. И оплачиваться они должны отдельно. За долю в бизнесе полагаются дивиденды; общая их сумма делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу, например, директора или технического директора платится зарплата. Размеры зарплат и правила их начисления согласуются партнерами под подпись всех сторон, чтобы потом не возникло упреков.

В целом размер дивидендов, выплачиваемых партнерам, должен устанавливаться заранее. Он может быть фиксированным (определенная сумма в месяц), но лучше, если он будет состоять из «оклада» — фиксированной части — и «процента», доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.

Создание бизнеса, доминирующего на рынке

У кого самое защищенное положение на рынке, кто зарабатывает больше всех денег? Конечно, лидер! Я считаю, что бизнес нужно создавать только ради того, чтобы он стал доминирующим на рынке — и никак иначе.

При продумывании идеи бизнеса необходимо учитывать, как будет ограничено поле деятельности. Например, для компании, выходящей на продуктовый рынок, главное — доминировать в близлежащих районах города. А завод, производящий тяжелые зуборезные станки, должен стремиться к доминированию минимум по России.

Вот что вам понадобится определить:

какие товары и услуги вы предлагаете клиентам, какие — нет;

какие именно клиенты будут вашими, а какие — нет; -на какой территории вы будете работать, а на какой — нет;

-как вы займете лидирующее положе ние на данном рынке, на выбранной территории, для ваших клиентов — с вашими товарами и услугами. И пока вы не подобрали все параме тры так, чтобы доминирование вашего бизнеса могло стать реальным, — не начинайте этот бизнес.

 В последние годы в условиях растущей конкурентности рынка и общего повышения деловой активности можно наблюдать тенденции укрупнения и усложнения бизнес-структур; нередко корпорации объединяются для совместного ведения дел либо проводят масштабную переконфигурацию активов. По мере роста и развития бизнеса перед собственниками и управленцами неизбежно встает вопрос об упорядочении корпоративной структуры и системы корпоративного управления, причем нередко это происходит уже на той стадии, когда бизнес начинает терять управляемость или как минимум эффективность. Автором статьи сделана попытка выявить ключевые предпосылки и закономерности построения систем управления в российских компаниях, проанализировать наиболее популярные модели управления.

Корпоративное управление

Корпоративное управление можно рассматривать как реализацию вытекающей из владения корпоративными активами возможности осуществлять функции высших органов управления коммерческих организаций: общего собрания акционеров (участников) и совета директоров (наблюдательного совета). Предполагается, что такая возможность реализуется в рамках корпоративных процедур, регламентированных на законодательном и локальном уровнях, путем обеспечения соответствующего представительства в высших органах управления в интересах конечных владельцев бизнеса. Типовую модель корпоративного управления можно представить в виде схемы (рис. 1).
Описываемая модель отличается вариативностью, обусловленной разнообразием организационно-правовых форм материнской и дочерних (зависимых) компаний, а также объективными ограничениями возможности влияния на принятие решений с учетом структуры органов управления и размера участия в уставном капитале. Тем не менее можно выделить следующие основные признаки корпоративного управления:
корпоративная структура в подобной модели предполагает прямое владение долями/акциями управляемых обществ;
полномочия по вертикали распределяются путем разграничения компетенции органов управления в учредительных и иных внутренних документах обществ (уставы, положения об органах управления и контроля и т. д.). Для определения перечня вопросов, относящихся к каждому уровню принятия решений, составляется матрица полномочий и ответственности;
при наличии в холдинге нескольких самостоятельных бизнес-направлений для управления каждым из них формируется собственная субхолдинговая структура.
Отметим следующие очевидные преимущества корпоративного управления как модели управления бизнесом в условиях реструктуризации:
1. Создание отдельных субхолдингов для каждого бизнес-направления позволяет структурировать бизнес по видам деятельности, персонифицировать ответственность управляющих, обособить активы и обеспечить их сохранность от притязаний кредиторов путем перевода во владение "держателей активов", непосредственно не осуществляющих хозяйственную деятельность.
2. Подобное структурирование бизнеса допускает относительно безболезненное отчуждение части бизнеса путем прямой продажи акций компании-субхолдинга.
3. Корпоративная структура холдинга позволяет владельцам осуществлять сквозной контроль за всеми бизнес-структурами.
4. Прозрачная структура собственности и четкие корпоративные процедуры создают условия для роста инвестиционной привлекательности бизнеса.
5. При обеспечении относительной самостоятельности отдельных элементов структуры холдинга достигается экономически эффективная работа системы в целом. Для этого уставные и организационно-правовые документы должны обеспечивать баланс интересов акционеров, менеджмента, персонала и других участников бизнес-процесса.
Есть у модели корпоративного управления и свои недостатки:
1. При проведении любых внутригрупповых хозяйственных операций необходимо одобрять сделки, в совершении которых имеется заинтересованность. Это может быть затруднительным при наличии в структуре акционерного капитала дочерних обществ миноритарных акционеров, не проявляющих интереса к участию в управлении (как правило, это акционеры, получившие акции в процессе приватизации). В тех обществах, где часть акций принадлежит государству, от менеджмента требуются усилия по согласованию позиции государства при голосовании по важным вопросам.
2. Если уставом дочернего общества предусмотрено право основного общества определять решения дочернего общества, давая ему обязательные для исполнения указания, появляется возможность привлечения основного общества к ответственности за результаты деятельности дочернего общества. В частности, основное общество, обладая правом давать дочернему обязательные для него указания, отвечает солидарно с последним по сделкам, заключенным во исполнение таких указаний.
3. Построение целевой корпоративной структуры в процессе реструктуризации может занять долгое время, что связано, в том числе, с необходимостью получения согласия антимонопольных органов, а также длительностью процедур консолидации активов. Это особенно характерно в случае выбора варианта консолидации через внесение активов в уставный капитал обществ путем дополнительной эмиссии акций или внесения дополнительных вкладов в уставный капитал общества с ограниченной ответственностью.

Управляющая компания

Применение института управляющей компании позволяет существенно сократить издержки на проведение M&A в рамках реструктуризации бизнеса, поскольку данная модель принципиально не требует построения структуры, основанной на корпоративном владении акционерным капиталом. Тем не менее на практике почти нет примеров организаций, использующих модель управляющей компании (управляющих компаний) в чистом виде - чаще всего внедряется смешанная модель управления (рис. 2), при которой управление дочерними обществами обеспечивается одновременно через участие в уставном капитале и привлечение управляющей компании, выполняющей функции единоличного исполнительного органа дочерних обществ.
Место управляющей компании в корпоративной структуре холдинга не является принципиальным аспектом: управляющей может быть как сама материнская компания холдинга (субхолдинга), так и одно из дочерних обществ.
Кроме того, группой компаний может управлять как единственная управляющая организация, так и несколько, в зависимости от целей применения данного инструмента и ряда других факторов. Единая управляю-щая компания больше подходит для малоразветвленных моноотраслевых холдингов, тогда как в холдингах с неоднородной отраслевой структурой и территориальным рассредоточением бизнес-единиц имеет смысл распределить управленческие функции между несколькими управляющими компаниями, которые осуществляют непроизводственные функции в отношении определенных в их ведение организаций, объединенных по отраслевому или территориальному признаку.
Управляющие компании различаются и по составу функций, который определяется исходя из целей, преследуемых при построении системы управления в холдинге.
Особенности модели управления с использованием управляющей организации:
формирование единой стратегии, инвестиционной, кадровой политики, сводное планирование по всем управляемым бизнесам, разработка и внедрение единых стандартов производственной деятельности и единая форма контроля;
выделение в составе управляющей компании, с учетом ее функционального наполнения и отраслевой разветвленности, ряда структурных подразделений: отраслевого (профильного) департамента, осуществляющего управление профильной деятельностью в соответствующей отрасли, финансового и юридического департаментов;
четкое разделение функций между управляемой компанией и корпоративным центром (управляющей организацией). Распределение исполнительных полномочий и режим взаимодействия участников такой схемы управления определяется, в том числе, на основании договора между управляемой и управляющей организациями, в соответствии с которым управляющая компания наделяется правом осуществлять действия от имени управляемого общества без доверенности. В большинстве случаев бывшие руководители бизнес-единиц включаются в штатную структуру управляющей компании и, находясь в месте расположения управляемой организации, на основании доверенности обеспечивают ее текущую деятельность.
Преимущества модели управления с использованием управляющей организации:
1. Управляющая компания является эффективным инструментом для построения отношений между существующими сегментами холдинга и вновь включаемыми в его структуру юридическими лицами. Если становится очевидным, что сохранение менеджера приобретенной компании полезно для повышения эффективности бизнеса, целесообразно рассмотреть возможность включения его в штат управляющей компании. Это позволит сохранить номинальное присутствие прежнего руководителя и возможности позитивного влияния на бизнес и в то же время обеспечить прозрачный контроль со стороны головной организации.
2. При адекватном закреплении и соблюдении баланса полномочий управляющая компания получает возможность влиять на ключевые бизнес-процессы управляемых обществ; последние в достаточной мере обладают свободой для осуществления текущей деятельности в активном режиме.
Недостатки модели управления с использованием управляющей организации:
1. Не исключено отсутствие единообразного понимания текущих и перспективных целей бизнеса персоналом управляющей и управляемых компаний.
2. Жесткая централизация принятия решений на уровне управляющей компании приводит к тому, что делегирование полномочий как инструмент не используется или используется неправильно и не дает ожидаемых результатов. Следствие - низкий уровень управленческой компетенции топ-менеджеров и менеджеров среднего звена в дочерних обществах.
3. Централизация чревата также некоторым отрывом от действительности, когда руководство управляющей компании при принятии решений не вполне представляет реальное положение дел в дочерних обществах, что может привести к падению экономической эффективности деятельности управляемых обществ.
4. Передача управляющей организации функций единоличного исполнительного органа тоже в определенных случаях требует согласования с антимонопольным органом.
5. Сделки, участниками которых выступают управляющая компания и управляемое общество (управляемые общества), отвечают признакам сделки с заинтересованностью и подлежат формальному одобрению высшими органами управления таких обществ.
6. Хотя Федеральный закон "О государственной регистрации юридических лиц" и не предусматривает необходимость изменения места регистрации юридического лица по месту нахождения управляющей организации, существует практика обращения налоговых органов в суд с исками о привлечении к налоговой ответственности в связи с уклонением от постановки на налоговый учет по месту нахождения управляющей организации. В то же время смена юридического адреса может быть сопряжена для управляемых обществ с несоизмеримыми издержками.

Что выбрать?

Выбор той или иной формы управления при реструктуризации бизнеса может быть продиктован самыми разными обстоятельствами, но на практике наиболее значимыми являются следующие факторы:
объективное и существенное разнообразие дочерних (зависимых) обществ (по функциональному, территориальному признаку и т. д.);
достижимость должной степени контроля в дочерних (зависимых) обществах посредством участия в уставном капитале (организационно-правовая форма дочернего (зависимого) общества, размер участия и т. д.);
объективная необходимость текущего управления профильной деятельностью дочерних (зависимых) обществ на уровне исполнительного органа;
уровень доверия менеджменту дочерних (зависимых) обществ;
реализуемость корпоративных и иных процедур, необходимых для внедрения и поддержания соответствующей формы управления в дочерних (зависимых) обществах.
Объективная оценка предпосылок и условий реструктуризации, формулирование целей с учетом правильно идентифицированных критериев обычно позволяет прийти к наиболее целесообразной для конкретного бизнеса форме управления.

Журнал "Управление компанией" #3 за 2008 год 

Аккредитив - это поручение банка плательщика банку получателя

Аккредитив – это самая безопасная форма расчетов между клиентами. При установлении новых партнерских отношений между предприятиями и организациями, часто встает вопрос: Как избежать потери денег или товара, при заключении сделки и расчетов с еще незнакомой фирмой? Как подстраховать свой бизнес от необязательных и нечестных партнеров, особенно, если контракт заключен на значительную сумму? Ответ простой – аккредитивы. Конечно, достаточно сложно изучить все тонкости работы с аккредитивами и применять их в расчетах, но зато появляется чувство защищенности. А изучив аккредитивную форму расчетов однажды, клиенты от нее отказываются редко. Расчет аккредитивами идет как - бы под контролем банков и исключает невыполнения условий по заключенным контрактам, как поставщика продукции, так и покупателя.

Был в моей практике случай, когда большинство потребителей каустической соды крупнейшего химического завода, перешли с ним на расчеты через аккредитив. В то время, Химзавод, являясь единственным на постсоветском пространстве производителем каустической соды, был на гране банкротства, но продолжал работать и отгружать продукцию. Зачисление денег на расчетный счет с аккредитива, поступавшего в банк, осуществлялся банком после отгрузки продукции и представления в банк всех отгрузочных документов в соответствии с контрактом и поручением плательщика. Все документы тщательно проверялись. Аккредитив давал уверенность потребителям (плательщикам) в том, что если продукция в установленный срок не будет отгружена, то средства без проблем и задержек банком поставщика будут возвращены.

Итак, Аккредитив, это поручение банка плательщика, банку получателя средств, производить по распоряжению и за счет средств клиента платежи физическому или юридическому лицу в пределах обозначенной суммы и на условиях, указанных в поручении. Расчет по одному аккредитиву осуществляется только с одним получателем средств.

При расчетах аккредитивами, очень важно правильно выбрать вид аккредитива. Открытие аккредитива осуществляется банками по поручению плательщика, следовательно, и вид аккредитива, как правило, предлагает в проекте договора плательщик.
Банками могут открываться следующие виды аккредитива:
покрытый (депонированный) аккредитив и непокрытый (гарантированный) аккредитив;
отзывный аккредитив и безотзывный аккредитив. Безотзывной аккредитив может быть подтвержденным аккредитивом.
Покрытый аккредитив (депонированный) – это когда при открытии аккредитива банк – эмитент перечисляет за счет средств плательщика сумму аккредитива (покрытие) в распоряжение исполняющего банка на весь срок действия аккредитива.
Непокрытый аккредитив (гарантированный) – это когда при открытии аккредитива банк – эмитент средства не перечисляет, а предоставляет исполняющему банку право списывать средства с ведущегося у него корреспондентского счета в пределах суммы аккредитива. Порядок списания денежных средств с корреспондентского счета банка – эмитента по гарантированному аккредитиву определяется по соглашению между банками.
Отзывный аккредитив - это аккредитив, который может быть изменен или отменен банком – эмитентом на основании письменного распоряжения плательщика без предварительного согласования с получателем средств и без каких либо обязательств банка – эмитента перед получателем средств после отзыва аккредитива.
Безотзывный аккредитив – это аккредитив, который может быть отменен только с согласия получателя средств. Безотзывный подтвержденный аккредитив, это когда по просьбе банка – эмитента, исполняющий банк может подтвердить безотзывный аккредитив, и такой аккредитив не может быть изменен или отменен без согласия исполняющего банка. Порядок подтверждения по безотзывному подтвержденному аккредитиву определяется по соглашению между банками.

Получатель средств по аккредитиву, может отказаться от использования аккредитива до истечения срока его действия, если возможность такого отказа предусмотрена условиями аккредитива. Кроме того, условиями аккредитива может быть предусмотрен акцепт уполномоченного плательщиком лица.

Порядок расчета аккредитивами устанавливается в основном договоре, где обязательно отражаются следующие условия:
наименование банка – эмитента,
наименование банка, обслуживающего получателя средств,
наименование получателя средств,
сумма аккредитива,
вид аккредитива,
способ извещения получателя средств об открытии аккредитива,
способ извещения плательщика о номере счета для депонирования средств, открытого исполняющим банком,
срок действия аккредитива, представления документов, подтверждающих поставку товаров (выполнения работ, оказания услуг), и требования к оформлению указанных документов;
условия оплаты (с акцептом или без акцепта);
ответственность за неисполнение (ненадлежащее исполнение) обязательств.

В основной договор могут быть включены иные условия, касающиеся порядка расчетов по аккредитиву. Например, допускаются частичные платежи по аккредитиву.
Платеж по аккредитиву производится в безналичном порядке путем перечисления суммы аккредитива на счет получателя средств.

И самое главное, что за нарушения, допущенные при исполнении аккредитивной формы расчетов, банки несут ответственность в соответствии с законодательством. Учитывая это, становится понятно, что банку-исполнителю не выгодно принимать недооформленные документы, подтверждающие поставку товара, выполнения работы или оказания услуги.

 

Деловая жизнь сегодня такова, что именно руководитель фирмы является проводником своих идей. Одежда и умение преподнести себя говорят прежде всего о том, насколько человек ценит себя и уважает других, о чувстве собственного достоинства, о способности к творческой деятельности. Профессиональный имидж бизнесмена означает внешнее соответствие как виду деятельности, так и ситуации общения.

Каким бы ни был ваш образ сегодня, необходимо думать о завтрашнем дне. Проницательный бизнесмен отслеживает ритмы нового времени и вносит необходимые изменения в свой имидж не только для того, чтобы приспособиться, но и чтобы преуспеть.

Доступность для подчиненных и коллег одно из необходимых качеств руководителя. Так, приезжая в региональный филиал, на фирму или завод, уместнее быть одетым в пиджак (куртку) и спортивные брюки.

Приведите свою внешность в порядок. Позаботьтесь о своем лице, так как оно будет в центре внимания во время деловых встреч, презентаций. Следите за состоянием кожи, волосами. Следите за руками - они всегда на виду.

Следует обращать внимание на физическую форму, одежду, манеры. Бодрость и энергичность - непременные составляющие успеха любого руководителя. Будьте подтянуты. В выходные дни отдыхайте.

Чтобы поддержать ваш имидж преуспевающего бизнесмена, нужна одежда самого лучшего качества, которое вы можете себе позволить.

Синий костюм в темном или светлом варианте поможет произвести впечатление авторитетного человека. Двубортный пиджак выглядит более официально, чем однобортный. Рубашки рекомендуются белые, или цвета <слоновой кости>. Галстук обязательно с узором.

Традиционный серый костюм: от светло-серого с оттенком коричневого до темно-угольного создает впечатление доступности и доброжелательности; рубашки пастельных и холодных тонов: бледно-голубые, бледно-розовые, персиковые. Подобные костюмы выгодно смотрятся при встрече с новыми клиентами или при поездке за границу. Цветной костюм: оливкового, стального, синевато-серого, желтовато-зеленого, цвета <баклажана> - производит эффект изысканности. Костюм в тонкую полоску (допустима цветная нить). Подходящий по цвету галстук, который тоже может быть полосатым. Ни в коем случае не рекомендуется использование полосатых рубашек. В сочетании с костюмом они создают эффект ряби в глазах.

Костюм в клетку подходит для полуделовых, полусветских мероприятий. Белые или пастельных тонов рубашки лучше всего. Галстук выбирайте с рисунком, в котором присутствует красный цвет. В таком костюме вы будете выглядеть элегантно. Если вы успешно делаете карьеру, то смокинг вам просто необходим. Закажите его у хорошего портного. Можно использовать жилет с рисунком и галстук - <бабочку>.

Пророчества гуру маркетинга, утверждавших, что микрорынки рано или поздно будут преобладать над рынками массовыми, начинают сбываться. Производство товаров по индивидуальным заказам клиентов развивается на Западе семимильными шагами. А как в нашей стране?
Верхи не могут…

Если американца не устраивает, как на нем сидят джинсы Levi’s, он может легко решить эту проблему. Достаточно снять с себя мерки и сделать по Интернету индивидуальный заказ на швейной фабрике. Через пару недель «персональные» штаны доставят прямо на дом. Стоит это удовольствие всего $10 дополнительно.

На Западе вещью, сделанной в одном экземпляре по запросу конкретного человека, может стать как шикарный автомобиль BMW, так и недорогая куколка Barbie. Маркетологи утверждают, что следующим шагом станет индивидуализированное производство, организованное по принципу: каждому клиенту свой продукт. Однако большинство российских производителей словно не замечают этой тенденции. Почему? Не видят дальше своего носа? Или в нашей стране еще не созрели условия, чтобы было выгодно работать с каждым клиентом в отдельности?

– Большинство наших предприятий пока не способны мобильно перестраивать свое производство, – считает тренер-консультант консалтинговой компании «СЭТ» Инна Абрамова. – Они привыкли работать по отлаженной схеме. Изменять бизнес-процессы для удовлетворения нужд одного покупателя сложно и дорого. В такой ситуации цена на товар, изготовленный в одном экземпляре, будет такой высокой, что клиент не захочет его покупать.

– Прибыль сегодня легче извлекать на потоке, – отмечает Светлана Теплова – владелец московского ателье «Золотое кольцо», занимающегося пошивом обуви. – Например, в нашей отрасли надо положить не один год на то, чтобы научиться делать обувь по индивидуальным заказам. Придется вкладывать время и деньги, чтобы наработать нужный опыт. А все хотят зарабатывать «здесь и сейчас». В будущее никто не смотрит.

Однако, по мнению независимого консультанта по управлению Тиграна Арутюняна, многим российским производителям мешают не столько технологические, сколько ментальные проблемы.

– Многие компании не делают этого только потому, что в упор не видят клиента и не стремятся удовлетворять его потребности. Правило «клиент всегда прав» для них часто просто слова. Возьмем простой пример. Клиенту нужно 200 метров кабеля. А кабельный завод отпускает его в мотках только по 2000 метров. Чтобы угодить этому заказчику, не требуется никаких изменений в технологии производства и дополнительных финансовых вложений. Руководству завода достаточно один раз дать ответ на вопрос: «Режем мы кабель нестандартной длины или не режем?». Возможно, сейчас это не очень удобно. Но на конкурентном рынке рано или поздно так будут делать другие, и этот конкретный завод может потерять часть клиентов из-за своей «неповоротливости».
…Низы не хотят

Часто к введению каких-то новшеств производителей подталкивает появление спроса со стороны потребителей. Однако у нас спрос на товары «в одном экземпляре» еще не стал массовым.

Во-первых, стремление обладать уникальными вещами находится в прямой зависимости от уровня доходов. Чем лучше человек живет, тем чаще он желает приобретать товары, сделанные конкретно «под себя». А денег в кошельках у россиян заметно меньше, чем у клиентов западных фирм. За 12 лет рынка они еще не успели в полной мере насытиться даже массовыми товарами.

Во-вторых, есть и чисто маркетинговые проблемы. Опыт потребления отечественных брэндированных товаров у наших потребителей слишком мал, и они легко изменяют производителям, чья марка по каким-то причинам перестает их удовлетворять. Почему тот же американец делает индивидуальный заказ на пошив джинсов Levi’s? Да потому, что он носил их 20 лет, а потом, например, так располнел, что перестал влезать в штаны массовых размеров. И при этом сила его лояльности Levi’s так велика, что он не желает ничего другого. Что касается российских торговых марок, то сильных брэндов среди них единицы, стойкая привычка к их потреблению еще не выработалась.

Впрочем, нельзя говорить о том, что российские потребители совсем не готовы покупать «индивидуальные» товары. Просто многие из них даже не знают о том, что это возможно. Получается, спрос невелик в силу того, что невелико предложение. А фирм, выполняющих индивидуальные заказы, мало в силу низкого спроса. Как разорвать этот замкнутый круг?

– Клиентов можно и нужно воспитывать, – считает Тигран Арутюнян. – Кто сказал, что потребитель всегда должен «дозревать» сам? На то он и потребитель, чтобы рассматривать готовые предложения. Если бы производители активнее информировали клиентов о своих возможностях, индивидуальных заказов стало бы намного больше.

– Многие хотя бы раз сшившие обувь в нашем ателье возвращаются к нам снова и снова, – рассказывает Светлана Теплова. – Они быстро входят во вкус и уже не могут остановить полет своей фантазии. Например, одна из клиенток заказала себе 35 пар обуви всего за полгода! Причем это не звезда эстрады и не бизнес-леди. Это женщина из категории «обычных» покупателей.
Мы пойдем другим путем?

Одна из серьезных проблем, тормозящих развитие торговли «штучными» товарами в России, – слабое распространение Интернета. На Западе многие потребители делают индивидуальные заказы, используя электронные каталоги. Это объясняется не только более продвинутой культурой потребления, но и более высокой технической оснащенностью европейцев и американцев. Так, Интернетом регулярно пользуются в России менее 5% граждан, при этом почти половина из них – москвичи. В глубинке у большинства людей нет денег не только на оплату услуг провайдеров, но даже на покупку компьютера.

– Руководители производственных компаний прекрасно понимают, что работать на обслуживание индивидуальных заказов только московских потребителей им невыгодно, – говорит Инна Абрамова. – Кроме того, в нашей стране пока недостаточно развиты системы электронных платежей. Поэтому большинство клиентов виртуальных магазинов расплачиваются наличными в момент доставки заказа. Если человек вдруг откажется от покупки, то заказ вернется на склад и магазин ничем не рискует. Но только в том случае, если это серийный товар. А если заказчик отказывается от товара, изготовленного специально для него, то это прямые убытки.

Однако, по мнению Тиграна Арутюняна, активное развитие индивидуального обслуживания в России начнется не с Интернета:

– Начинать работать можно с клиентами, приходящими в магазины или обращающимися к производителям, что называется, «живьем», – считает он. – А затем стоит постепенно выводить это направление деятельности в Интернет, создавая электронные каталоги товаров и используя программы, позволяющие клиенту моделировать варианты товара и просматривать полученные результаты на экране.

– Россияне еще просто не привыкли покупать товары через Интернет, – добавляет Инна Абрамова. – Причина в том, что при выборе наши покупатели руководствуются не визуальными, а тактильными ощущениями. А объясняется это стойким недоверием к качеству товаров, сохранившимся еще с советских времен. Люди считают, что они смогут объективно оценить вещь, только потрогав ее руками.
Ненадежная бизнес-цепочка

Работа в режиме «индивидуального обслуживания» невозможна, если на предприятии не отлажены и не формализованы все бизнес-процессы. В первую очередь это касается обмена информацией с клиентами, а также обеспечения бесперебойных поставок материалов, необходимых для производства. Если информация об особенностях заказа дойдет до производителя в искаженном виде, то клиент получит совершенно не тот товар, который ему требуется. Естественно, что это чревато для производителя конфликтами и убытками. Или, скажем, если на складе не окажется необходимого материала, то срок выполнения заказа может растянуться на неопределенное время.

На так давно мне довелось воочию наблюдать подобные сбои в работе одной известной мебельной фабрики, заказав диван по индивидуальному проекту. Изначально мой заказ обещали выполнить за три недели. Однако спустя две позвонил представитель фабрики и сообщил, что нужной ткани нет на складе. После чего сделал мне «сногсшибательное» предложение: «А зачем вам голубой диван? Давайте мы сделаем коричневый». Но такой вариант мне не был нужен и даром. В результате диван я получила только через два месяца. Хорошо, что я могла подождать. Но нетрудно представить, сколько клиентов потеряла эта фабрика из-за отсутствия налаженной системы поставки тканей.

– Сегодня российские производители работают с ограниченным пулом «проверенных» поставщиков, – комментирует ситуацию Инна Абрамова. – Менять что-то и искать других партнеров они боятся. Ведь неизвестно, как будет работать этот новый поставщик. Может быть, еще хуже.

Впрочем, тем, кто все же решается работать по системе индивидуального маркетинга, не обойтись без кардинальной ломки привычных бизнес-процессов.

– Все участники, задействованные в процессе производства, должны мыслить одинаково: «Мы должны расшибиться в лепешку, но угодить клиенту», – считает Тигран Арутюнян. – Необходимо искать таких поставщиков, которые готовы перейти от парадигмы «я поставщик – ты покупатель» к парадигме «мы партнеры, которые вместе заинтересованы в качественном обслуживании конечных клиентов». Конечно, поменять все разом, в том числе поставщиков, рассуждающих по-другому, очень трудно. Но без этого в работе всегда будут происходить сбои.
Эксклюзив по-российски

Несмотря на все перечисленные проблемы, компании, делающие ставку на индивидуальное обслуживание клиентов, в России все-таки есть. Наиболее широко производство «штучных» товаров распространено в тех отраслях, которые выпускают предметы длительного пользования: например, мебель или окна из ПВХ. Причем многие мебельные и строительные компании работают только под конкретных заказчиков.

– У нас ни один диван не будет запущен в производство, если на него не сделан предварительный заказ, – рассказывает коммерческий директор компании «Аллегро-классика» Петр Дудоров.

Даже «старые» мебельные фабрики, привыкшие долгие годы работать «на поток», вынуждены следовать за тенденциями рынка.

– В общем объеме нашего производства доля мебели, сделанной по индивидуальным заказам, составляет уже 30-40%, – говорит генеральный директор фабрики «Кузьминки» Елена Брюханова. – Причем этот показатель постоянно растет.

– Активнее всего индивидуальный подход к клиенту применяется на развитых рынках – там, где очень высока конкуренция, – говорит Тигран Арутюнян. – Ведь во многих отраслях уже не осталось факторов, которые могут быть сильными конкурентными преимуществами. Поэтому компаниям приходится искать новые ресурсы, один из которых – работа по индивидуальным заказам.

Индивидуальный подход широко используется и в компаниях, торгующих товарами и услугами класса «люкс». Например, 95% автомобилей Porsche, продаваемых в России, сделаны по индивидуальным заказам. Охотно пользуются возможностью сшить костюм или обувь по своим меркам клиенты дорогих бутиков. По словам управляющего магазином мужской одежды «Калигула» Романа Любушкина, число таких заказчиков растет. При этом людей не смущает даже длительный срок исполнения работы – два-три месяца.

– Искушенные потребители, делающие покупки на сверхнасыщенных рынках, не хотят приобретать «просто товар», – говорит Тигран Арутюнян. – Они платят деньги за решение какой-то своей личной, индивидуальной проблемы. Это может быть устранение недостатков фигуры, если речь идет об одежде. А могут быть чисто ментальные «заморочки» из разряда: «Я хочу точно такой же халат, но с перламутровыми пуговицами».

Назвать точный срок, через который любой российский потребитель сможет заказать себе недорогие джинсы, сшитые по индивидуальным меркам, не берется ни один маркетолог. Но все сходятся во мнении, что это произойдет лет через пять.

– Если в сегменте товаров «премиум» это уже происходит, значит, через год-два так начнут работать и все остальные, – считает Тигран Арутюнян.

– Сегодня запредельные цены на выполнение индивидуальных заказов связаны с тем, что производители товаров и услуг вынуждены закладывать в стоимость так называемое «рисковое покрытие», – утверждает Инна Абрамова. – Когда какой-то товар или услуга разрабатываются в первый раз, неизвестно, какие «подводные камни» встретятся на пути его производства. Поэтому компания вынуждена страховаться. Но как только технология будет откатана, они начнут искать пути снижения себестоимости. Соответственно и цена станет падать.

Скорее всего, наиболее активно развитие индивидуального маркетинга пойдет в сфере услуг. На этих рынках изготовление «штучного» продукта связано с меньшими затратами. Например, уже сейчас многие тренинговые компании предлагают своим клиентам не «коробочные» семинары, а «штучный» продукт.

– Клиент может пожелать, чтобы в одном семинаре участвовали пять тренеров по пяти различным тематическим направлениям, – говорит PR-директор компании «СЭТ» Ольга Гаврилова. – Мы предоставляем им такую возможность. Программы корпоративных семинаров готовятся именно так.
Стоит ли спешить?

– Стоит, – уверен Тигран Арутюнян. – Пессимистам я предлагаю вспомнить, что есть такое понятие – пассивный риск. Если ваша компания не делает чего-то сейчас, это не значит, что этого не будут делать ваши конкуренты. Десять лет назад было сложно представить, что появится возможность покупать по индивидуальному заказу мебель, которая стоит столько же, сколько серийная. Тем не менее, это стало реальностью.

Индивидуальный подход к потребителю – это общемировая тенденция, и от этого никуда не деться. Те из российских компаний, которые сейчас не решаются работать в этом направлении, могут попросту опоздать

В комментариях к статье про манимейкеров многие удивляются приведенным там цифрам. Но эти цифры – еще цветочки.

Недавно столкнулся с Интернет-кредитованием. Вообще, банковское дело является одним из самых доходных занятий в сфере услуг. А финансовые операции в Интернет могут обеспечить доходность до 1000% годовых. В двух словах расскажу, как функционирует эта система, на примере системы Webmoney.

Владельцы персональных и начальных аттестатов (т.е. люди, паспортные данные которых были проверены аттестаторами) могут создавать особые типы кошельков: WMC (чтобы брать в кредит), WMD (чтобы давать в кредит). Есть списки заявок на получение кредита, и есть списки кредиторов.

Т.е. чтобы выдать кредит, необходимо выбрать заявку и предоставить владельцу кошелька кредит. Указать в нем сумму, процент и срок. По истечении срока получатель кредита обязан вернуть деньги – иначе получит претензию, и уже никогда не сможет брать кредиты на свое имя. Более подробно о процессе можно почитать здесь.

А теперь самое интересное: минимальная процентная ставка – 10-12%. И не годовых, а в месяц, т.е. в пересчете на годовой процент это – 120-144% годовых. И такая ставка для тех, у кого высокий бизнес уровень, хорошая кредитная история, залог в виде сайта и другое. А новичку, без этих данных, можно получить кредит под…400-600% годовых. Потому что риски выше.

Риски здесь действительно высоки, в этом признаются многие участники рынка. Поэтому для добросовестных заемщиков они компенсируются значительной переплатой.

Крупные кредиторы редко размениваются на мелочи. У них, конечно, есть экспресс-кредиты до 100 WMZ, но основную часть портфеля составляют более солидные клиенты: например, онлайн-обменники валют. Также эти игроки активно ищут Интернет-проекты для инвестирования. Условий предоставления инвестиций не знаю, но, наверняка, зарабатывают они и на этом немало.

Сравните онлайн и оффлайн кредиты: 144% годовых и 15% годовых (не экспресс-кредит, разумеется). Но ведь берут, и еще как берут! Вот здесь очень интересное интервью с ведущими кредиторами Webmoney, советую почитать. Например, цифра оттуда: лидер рейтинга кредиторов выдал за год кредитов на сумму более 550 тысяч WMZ. Это Захар Боул – возможно, вы уже слышали это имя.

Теперь ради мозговой зарядки можете посчитать проценты с полумиллиона долларов. А вы говорите, манимейкеры… Дети в песочнице мы, а не манимейкеры.

Что такое охрана.
И изгнал Адама, и поставил на востоке у сада Едемского Херувима и пламенный меч обращающийся, чтобы охранять путь к дереву жизни."Ветхий завет"
Несколько прописных истин.

Охрана (защита) - основообразующий процесс живой природы наряду с процессами питания и размножения.
Охрана - это комплекс мер направленных на обнаружение и пресечение преступных посягательств на установленный порядок, собственность, личность.
Охрана - деятельность вооруженного (в том числе техническими средствами) человека наделенного особыми правами (полномочиями).
По объекту охраны бывает: руководителей, собственности, информации, законности, правовая, санитарная, пожарная, труда, пограничная (береговая), памятников истории, природоохрана и пр.
Охрана заканчивается защитой и с точки зрения морали является процессом мирным, не агрессивным.
Значение и роль охраны в обществе постоянно возрастает. Техногенные процессы, урбанизация, миграции и главное, криминал и терроризм, раскачивают лодку цивилизации. И если уж сравнивать социум с лодкой то охрана это киль. Киль никому не виден. О нем редко вспоминают пассажиры. И только капитан знает что без парусов и руля еще можно дрейфовать. Но не дай бог повредить киль.

Какая бывает охрана.

Прежде всего охрана организационно бывает своя (внутренняя, в штате предприятия) и наемная (охраной занимается отдельная организация).

В первом случае Ваше предприятие кроме организационной и финансовой нагрузки получает букет кадровых и социальных проблем. Ведь один суточный пост это как минимум четыре человека с их судьбами, семьями, проблемами.

Во втором случае, как говорится есть варианты. Для охраны нанимают:

Государственную структуру (МВД).
"Братву" (не станем углубляться в этимологию).
Легальные негосударственные охранные предприятия.

Убедить собственника предприятия какой сделать выбор нет никакой практической возможности. Тут каждый выбирает для себя. От себя лишь скажу что только последний путь - охрана негосударственными предприятиями - признан во всем мире как самый эффективный и надежный. Объясняется это очень просто - наличие конкуренции, которая выравнивает качество услуг и размер цен. В прочих случаях конкуренции попросту нет.

Нанимая частное охранное предприятие Вы просто платите деньги охранному агентству и просто получаете то что хотите: легально, открыто и понятно.

Комплексная охрана

Охрана объектов и физических лиц рассматривается как главное направление работы службы безопасности предприятия. Это своего рода фундамент системы безопасности предприятия на котором возводятся остальные барьеры защиты.

Телохранитель, охранник, сторож, инкассатор, оператор ТСО - именно люди этих профессий принимают на себя первый удар преступника. От их подготовки, смелости и расчетливости зависит сохранность Вашего имущества и зачастую жизни. От их профессионализма, тактичности, внешнего вида и технической оснащенности зависит имидж Вашей фирмы. От их уверенности в своих силах и умения разрешать конфликты зависит атмосфера Вашего коллектива.
Обращаясь в службу охраны Вы приобретаете не только охрану. Вы приобретаете порядок!
Охранное агентство
Наладит на Вашем предприятии действенный контрольно-пропускной режим. Отныне Вы будете точно знать все о передвижении Ваших сотрудников, грузов и ценностей.
Организует внутриобъектовый режим предприятия.
Осуществит на практике весь спектр необходимых охранных мероприятий. Охрана периметров объектов. Патрулирование территорий.
Квалифицировано осуществит эксплуатацию технических средств охраны.
Обеспечит безопасность Ваших партнеров и клиентов. Массовые мероприятия, конференции, симпозиумы, переговоры пройдут без недоразумений.
Произведет для Вас обработку необходимой информации и обеспечит полную конфиденциальность.
Сопроводит Ваш груз или сотрудника с ценным грузом к месту назначения.
Во основном агентства практикуют различные варианты личной охраны
Личный телохранитель (схема 2+1) Выделяется три телохранителя по схеме два - работают, один - резерв.
Личный телохранитель (схема1+1) Выделяются два телохранителя: один - прикрепленный, второй на сопровождение.
Личный телохранитель (схема 1+ группа) Выделяется прикрепленный телохранитель. Мобильная группа присоединяется при возрастании угрозы.
Телохранитель - водитель.
Женщина - телохранитель.
Телохранитель для детей.
Бизнес - эскорт. Выделяется три - четыре телохранителя. Мобильная группа присоединяется при возрастании угрозы.

Так же вы можете получить ряд других услуг оказываемых охранными агентствами таких как:

Охрана перевозок всеми видами транспорта.



 

Эскорт транспортных средств по маршрутам любой протяженности.

Экстренная помощь в любой точке России.

Мониторинг (GPS) движения грузов.

Юридические обеспечение.



Становясь клиентом вы автоматически получаете возможность использовать юридическую службу, информационный центр и оперативную группу поддержки.

Что такое техника охраны.




К техническим средствам охраны относятся:

система инженерной защиты объектов;

система санкционирования доступа в помещения;

система охранной сигнализации;

система пожарной сигнализации и автоматического пожаротушения;

система охранного видеонаблюдения;

система информационной безопасности персональных компьютеров и канатов связи;

система защиты информации от несанкционированного съема по различным каналам.