Бакшт Константин
«Капитал-Консалтинг», собственник и генеральный директор холдинга

Броситься в новый бизнес, как в омут с головой, — не самое худшее, на что способны российские предприниматели. Еще больший ущерб делу наносят их нерешительность и бездействие. Два крупных недостатка отечественных управленцев высшего уровня — неспособность принимать решения и прижимистость. Конечно, ни один руководитель не идеален. Большинству не хватает опыта. Профессиональное образование никуда не годно: в наших вузах на собственников бизнеса не учат. И все же у российских предпринимателей есть шанс достойно жить сегодня и подняться в будущем. Единственный непростительный грех на этом пути — слабость.

Недофинансирование

Часто бывает так: придумали бизнесидею, и все в ней хорошо, только денег на грамотную ее реализацию не хватает. Или, если нужная сумма есть, жалко отдавать ее под новый проект. Возникает вопрос: почему бы для начала не сделать все по-скромному? Но всегда важно знать, на чем сэкономить можно, а что следует во что бы то ни стало сделать на достойном уровне. Экономия на жизненно необходимых вещах гробит бизнес на корню.

Компаньоны-приятели создали новый бизнес Деньги на теку щие затраты брать было неоткуда, поэтому под офис решили использовать квартиру. У одного из компаньонов как раз была свободная «однушка». Начали работать, вскоре возникла нужда в менеджерах по продажам. Оклады платить показалось тяжело — решили предлагать чистые проценты. За полгода поисков не нашлось ни одного достойного кандидата на вакансию. Спрашивают меня: «Почему мы никак не можем найти сотрудников? Мы им предлагаем целых 20% от продаж рекламы в нашем журнале. А другие журналы предлагают всего 10%, и к ним люди идут!» А теперь представьте ситуацию со стороны потенциального сотрудника. Он увидел объявление в газете, позвонил в «офис». А там отвечают далеко не на каждый звонок — больше половины рабочего дня на квартире никого нет! Допустим, кандидат все же договорился о встрече. Приезжает на собеседование и оказывается в однокомнатной квартире в жилом доме. Уже ясно, что денег в бизнесе кот наплакал. Обсуждение условий работы подтверждает эту догадку: даже оклад не могут платить, обещают только проценты. А с каких, позвольте, продаж? Еще не факт, что кому-то нужна реклама в этом самом «Бизнес-вестнике Пупырловки». Еще одна причина, по которой не удается поднять бизнес, — банальная трусость. Ведь можно было бы продать квартиру или взять кредит под ее залог. Арендовать нормальный офис, платить пристойную зарплату, заработать денег и вернуть инвестиции с прибылью. Вы скажете, что бизнес — это еще «бабушка надвое сказала», а квартира — всегда квартира? Точно так. Но если сам собственник не верит в свое дело — кто в него поверит?

Главное — найти инвестора»

Вернемся к исходному посылу: нужны деньги под реализацию бизнес-идеи, а своих средств мало или совсем нет. Возникает вопрос: где их взять? Он рождает другой вопрос: где найти инвестора, который согласился бы вложить деньги в бизнес? А зачастую подразумевается под этим вот что: где найти лоха, который отстегнул бы нужную сумму и потом не мешался под ногами?

Изначально многие бизнесы в России строились на известном принципе «Без лоха жизнь плоха». С этой глубокой мудростью трудно спорить. Хочу только напомнить, что здесь недалеко и до близкого знакомства со ст. 159 Уголовного кодекса РФ — «Мошенничество».

Я же, как профессиональный инвестор, нахожусь на другой стороне линии фронта. То есть меня (как, возможно, и вас) периодически пытаются развести. Вот несколько простых советов инвестору, который не хочет стать жертвой «лохотрона»:

1. От одного опытного предпринимателя мне довелось услышать: «Я не курю и поэтому не буду заниматься продажей сигарет». Не стоит лезть в бизнес, который вам совсем не знаком. Тем более — кидаться в него очертя голову.

2.Даже если вы основной денежный инвестор, лучше, если и другие компаньоны вложат свою долю. Пусть она будет меньше вашей. Важно, чтобы она была ощутимо большой для них. То, что ваши компаньоны тоже рискуют потерять свои деньги, отчасти защищает и ваши вложения.

3.Если вы инвестировали основные деньги, а текущее управление бизнесом берут на себя компаньоны, то принадлежащий вам контрольный пакет предприятия может служить дополнительной защитой. Но для надежности в этой организации вам потребуется еще и свой директор, имеющий право первой подписи. Также неплохо, если вы контролируете финансиста или бухгалтера предприятия. И если компаньоны не вложились пропорциональными долями в имущество предприятия, лучше, чтобы оплаченное вами имущество было оформлено лично на вас, передано предприятию в аренду и застраховано.

4.На начальном этапе развития бизнеса старайтесь вкладывать деньги в то, что потом при закрытии бизнеса можно будет продать. Недвижимость не только не потеряет в цене, но даже подорожает. Оборудование удастся продать за 30—70% закупочной цены. Затраты на зарплату сотрудников и рекламу не вернутся.

5.Не стоит связываться с бизнесом, который вы не хотите или не можете контролировать. Если сам бизнес вам не интересен, а интересен только прирост капитала — лучше дайте деньги под процент.

6.Давать деньги под процент в чужой бизнес — это ростовщичество. Как и каждое профессиональное занятие, оно требует опыта. Помните: все же легче отдать деньги под процент в пятнадцать различных бизнесов, чем стать соучредителем в пятнадцати различных компаниях и участвовать в их управлении.

7. Когда даете деньги другому человеку, имеет смысл оформить расписку по полной форме. С двумя свидетелями. Нелишне будет спросить заемщика, как и из каких источников он будет отдавать долг, если бизнес прогорит. Ответ «этот бизнес не прогорит!» в расчет не принимайте. Вы должны вернуть свои деньги как в случае успеха, так и в противном случае. Если не можете на это рассчитывать — лучше не рисковать.

8. Спросите заемщика, попадал ли он прежде в форс-мажорные ситуации, в которых на нем «повисали» долги, и как он их отдавал. Важно понять, говорит ли человек правду — здесь вам поможет жизненный опыт. Надежнее, если заемщик уже сталкивался с форсмажором и смог расплатиться. Если такого в его практике не было, прогнозировать его поведение в нестандартных ситуациях вы не сможете.

9. Имеет смысл спросить, какое личное имущество заемщик готов продать в случае форс-мажора, чтобы расплатиться с долгами. И какую сумму за это имущество можно выручить. Если обеспечения не хватает, не давайте денег вообще (либо не давайте больше той суммы, потерю которой спокойно переживете).

10. Ваша защита на крайний случай — долговая расписка, с которой вы можете направиться в суд, чтобы взыскать с заемщика долг через судебных приставов. Необходимо заранее выяснить, на какое имущество, принадлежащее заемщику официально, может быть обращено взыскание (варианты: квартира и находящееся в ней имущество, машина, гараж, дача, коттедж...). При этом обратите внимание, что у нас по Конституции граждане имеют право на жилье. Выселить ответчика на улицу вам не удастся, какаято площадь (около 12 кв. м на человека) останется в его распоряжении.

Если ему принадлежит лишь небольшая однокомнатная квартира, целиком она вам не отойдет. А вот начиная с двухкомнатной возможность для взыскания имеется.

11. Если у заемщика официально нет никакого принадлежащего ему имущества (все оформлено на маму, жену, сестру и т. д.), это хороший повод задуматься о том, стоит ли давать деньги. Конечно, этот вопрос нужно прояснить заранее, а не после того, как выплаты уже просрочены и вы собираетесь идти в суд. Допустимый вариант — оформить расписку или договор поручительства не с самим заемщиком, а с официальным владельцем имущества.

12. Если вы даете взаймы крупные суммы, вам не обойтись без серьезной службы безопасности, которая умеет вышибать долги, в том числе жесткими методами.

А в остальном кри терии истины — опыт и здравый смысл!

Лебедь, рак и щука

Один из самых эффективных способов загубить дело с самого начала — привлечь к нему компаньонов.

В России попытка запуска нового бизнеса вместе с компаньонами более чем в половине случаев означает смертный приговор бизнесу. Говорят, что для устойчивости бизнеса необходимо, чтобы собственник был один или чтобы их было больше десяти. В этом есть немалая доля правды.

Зачем вообще бизнесу несколько собственников?

1. У того, кто придумал бизнес-идею, нет денег под проект. Компаньон нужен как «денежный мешок». Сам же автор идеи хочет управлять совместным бизнесом. Мысль разумная, но соотношение сил будет неустойчивым. Скорее всего все закончится «разводом». Либо «управляющий» попытается организовать собственный бизнес, украв все что можно совместного, либо «инвестор» поставит директором своего человека и отстранит «управляющего» от дел.

Сильнее позиция будет у того, кто имеет контрольный пакет в юридическом лице, через которое ведется деятельность. Также имеет значение, кому принадлежат право подписи и право собственности на основное имущество, используемое в бизнесе.

2.Совместный бизнес затевают несколько приятелей. Но при первых же трудностях начинаются конфликты, и друзья в конце концов разбегаются, оставив одного из компаньонов (самого заинтересованного или самого ответственного) расхлебывать заваренную кашу. Даже если неприятности не поссорили компаньонов, самое большое испытание ждет их после получения первых серьезных доходов. Ничто так не осложняет отношения, как дележка больших денег. В общем, вероятность успешного долгосрочного партнерства в этом варианте составляет менее 10%. И все же это вовсе не означает, что успешный бизнес с несколькими соучредителями невозможен. Но его стабильность изначально ниже, чем у бизнеса с одним хозяином. Особо опасными считаются следующие варианты:

-самый худший вариант из всех возможных: в бизнесе два соучредителя с равными долями. Немногим лучше позиция соучредителя, у которого 50% плюс подпись директора: в случае жесткого конфликта окажется, что бизнес контролирует именно он;

-трое соучредителей с равными долями. Если двое из них сильно взаимосвязаны и один из этих двоих — директор с правом первой подписи, бизнес находится под единым контролем. Если же все трое действуют независимо, следует ожидать коалиционной войны, которая будет идти вплоть до «развода» соучредителей;

-многочисленные варианты с четным числом соучредителей и равными долями — более мягкая разновидность варианта с двумя соучредителями. Если по ключевым вопросам голоса делятся поровну, побеждает та «партия», к которой принадлежит директор. Варианты с нечетным числом со учредителей и равными долями более стабильны. Они изначально предпо лагают, что при общем голосовании соучредителей должно появиться про стое большинство.

Независимо от количества соучредителей ситуация будет более стабильной, если один из них будет главным партнером, имеющим контрольный пакет. У бизнеса, как в армии, должен быть один командир. Более сложное верховное управление имеет смысл только для крупных компаний (прежде всего — для открытых акционерных обществ, акции которых обращаются на фондовом рынке). На Западе есть компании, владение которыми так распределено между многочисленными частными лицами — держателями акций, что фактически они не принадлежат никому. В России контрольные пакеты даже самых крупных компаний принадлежат либо одному главному собственнику, либо государству.

Как поладить с компаньонами: пять важных правил

Первое правило успешного бизнеса с несколькими соучредителями: у него должен быть один главный собственник. Ему принадлежит контрольный пакет. Возникает вопрос: имеет ли смысл отдавать кому-то долю в бизнесе?

Второе правило: соучредители должны быть эффективными. Привлечение дополнительного соучредителя уменьшает вашу долю в бизнесе. Соучредитель эффективен, если абсолютный доход от вашей (уменьшившейся) доли возрастает по сравнению с тем, который вы получали бы от своей полной доли.

Третье правило: предоставление человеку доли в бизнесе еще не делает его реальным совладельцем. Я много раз наблюдал, как младшие доли в бизнесе передавались ключевым сотрудникам и руководителям, работавшим по найму. Цель обычно состояла в усилении мотивации и повышении лояльности. К сожалению, из этого редко получалось что-то толковое. Если сотрудник, впервые в своей жизни получивший долю в бизнесе, не развивает свое мышление до мышления собственника, то предоставленная ему доля попросту его демотивирует. Каждый раз, когда считаются дивиденды, он спорит с расчетом. Если же бизнес по результатам расчета принес не доходы, а убытки, возмущение «новичка» не знает границ.

Владелец бизнеса — это профессия, причем довольно сложная. Психология собственника отличается от психологии наемного специалиста прежде всего большей степенью ответственности. Без принятия на себя этой ответственности стать настоящим собственником невозможно.

Четвертое правило: главное, о чем нужно думать, вступая в бизнес, — как вы будете из него выходить. Именно этим опытные учредители бизнеса отличаются от начинающих. Человек, организующий первый в своей жизни бизнес, думает только о бизнесидее и о том, как бы запустить проект поскорее. В расчет принимается только одна возможность — самая оптимистическая (новый бизнес обязательно станет успешным). Опытный предприниматель, уже имеющий за плечами несколько взлетов и падений, знает, что большинство бизнесов заканчиваются неудачей. И дело не в том, насколько хороша была бизнес-идея. Конфликты соучредителей, изменение ситуации на рынке, мятеж сотрудников, давление конкурентов, «наезд» налоговой, дефолт... в чем всегда можно быть уверенным в России, — что вас ожидает форсмажор, и скоро.

Кроме того, опытный предприниматель знает, что отношения с партнерами даже важнее самого бизнеса. Он вместе с партнерами входит в рискованное предприятие, в котором могут быть потеряны все вложенные деньги, а также силы и время. Если такое случится — нельзя допустить, чтобы были потеряны еще и отношения с людьми.

Поэтому, как только вы с партнерами приняли предварительное решение о том, что вместе входите в бизнес, вам сразу нужно договориться по нескольким ключевым вопросам:

1. Кто, что и в каком количестве будет инвестировать в общий проект и как это будет оформлено юридически.

2. Как будет осуществляться совместный контроль партнеров над бизнесом, кто из них будет главным ответственным за текущее руководство. Взять на себя последнее должен только один из партнеров, который отчитывается перед другими. У предприятия должен быть только один генеральный директор, который является «верховной властью» в текущем управлении бизнесом. Сам он отвечает перед советом учредителей, назначивших его на эту должность и имеющих право его заменить.

3. Кто из партнеров будет осуществлять текущий контроль над финансами бизнеса, обеспечивать прозрачность и корректность финансовых взаиморасчетов между учредителями и бизнесом.

Предпочтительно, чтобы должности «главного управляющего» (генерального директора) и «главного финансового контролера» занимали разные люди.

4.При каких условиях может быть принято решение о закрытии проекта, как в этом случае будут проводиться ликвидация бизнеса, раздел средств и имущества между соучредителями. Вариант: если из бизнеса хочет выйти один из партнеров, как будет осуществляться продажа его доли. Из всего вышесказанного следует вполне очевидная рекомендация. Если вы планируете начинать бизнес с партнерами, лучше, если за их плечами уже есть несколько бизнесов. Самые стабильные партнерские отношения складываются между людьми, которые уже провели несколько успешных проектов с компаньонами.

Пятое важное правило: главное — добросовестно поделить! Повторюсь, ничто так не разрушает отношения, как трения на финансовой почве. Плохо, когда бизнес убыточен и конфликты возникают из-за финансовых потерь. Но ничуть не меньше отношения страдают из-за финансовых споров, когда бизнес становится доходным.

пример:

В одном из первых бизнесов, в ко торый я вступил с двумя дру гими компаньонами в равных долях, я допустил серьезный промах. Для себя я бухгалтерию вел, но перед партнерами регулярно не отчитывался, полагая, что им это неинтересно. Все заработанные деньги направлялись на развитие компании (что, кстати, уже было в корне неверно). Я получал деньги как директор, второй компаньон — как технический директор, третий не получал ничего. В текущей деятельности фирмы он участия не принимал — у него была куча других успешных бизнесов. И я честно думал: что толку ему от наших копеек?.. Поскольку все средства идут на развитие и закупку оборудования, его доля в стоимости бизнеса все равно растет. Когда между компаньонами пошли трения, основные их претензии ко мне свелись к следующему: «За несколько лет работы мы ни разу не получали дивидендов. Наверное, ты берешь себе слишком много из общей кассы. Вот и финансовый учет у тебя получается непрозрачный». Понятно, что всегда виноват именно тот, кто что-либо делает. Я продал свою долю партнерам и вышел из бизнеса. При оценке стоимости доли оказалось, что затраты на ремонт, сделанный в арендованных помещениях, не увеличивают оценочной стоимости бизнеса. А мы как раз сделали шикарный ремонт в арендованном нами офисе. Обошелся он в несколько десятков тысяч долларов.

Разумеется, имелся долгосрочный договор аренды на помещение — без права увеличения стоимости аренды. Но на размер моей доли это нимало не повлияло. Все средства, вложенные в ремонт, остались моим компаньонам. Если бы я больше думал о продажной стоимости бизнеса при принятии решений о текущем расходовании средств, при «разводе» я стал бы богаче.

Как было бы правильнее поступить в этой ситуации? Во-первых, на начальном этапе развития бизнеса необходимо было устраивать собрания учредителей хотя бы раз в месяц. Для этих собраний мне непременно следовало бы готовить финансовые отчеты. Их даже не обязательно было обсуждать — главное, чтобы каждый из партнеров перед началом собрания получил свой экземпляр. В регулярной финансовой отчетности перед партнерами был заинтересован прежде всего я сам.

Кроме того, я был неправ, направляя все деньги на развитие бизнеса и ничего не отдавая на выплату дивидендов. После полутора лет работы бизнеса небольшие дивиденды уже можно было платить. Одно дело — регулярно обсуждать с партнерами насущные вопросы (каждая встреча — много проблем и никакого положительного результата), и совсем другое — на каждом ежемесячном совещании выплачивать соучредителям хотя бы небольшие дивиденды. Тогда, несмотря на наличие проблем, виден и ощутимый результат. И главное, видна перспектива!

Еще один важный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители затрачивают на бизнес неравные усилия? Двое работают в нем, а один — нет? На самом деле нужно понимать, что владение бизнесом и работа в нем — два разных вида деятельности. И оплачиваться они должны отдельно. За долю в бизнесе полагаются дивиденды; общая их сумма делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу, например, директора или технического директора платится зарплата. Размеры зарплат и правила их начисления согласуются партнерами под подпись всех сторон, чтобы потом не возникло упреков.

В целом размер дивидендов, выплачиваемых партнерам, должен устанавливаться заранее. Он может быть фиксированным (определенная сумма в месяц), но лучше, если он будет состоять из «оклада» — фиксированной части — и «процента», доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.

Создание бизнеса, доминирующего на рынке

У кого самое защищенное положение на рынке, кто зарабатывает больше всех денег? Конечно, лидер! Я считаю, что бизнес нужно создавать только ради того, чтобы он стал доминирующим на рынке — и никак иначе.

При продумывании идеи бизнеса необходимо учитывать, как будет ограничено поле деятельности. Например, для компании, выходящей на продуктовый рынок, главное — доминировать в близлежащих районах города. А завод, производящий тяжелые зуборезные станки, должен стремиться к доминированию минимум по России.

Вот что вам понадобится определить:

какие товары и услуги вы предлагаете клиентам, какие — нет;

какие именно клиенты будут вашими, а какие — нет; -на какой территории вы будете работать, а на какой — нет;

-как вы займете лидирующее положе ние на данном рынке, на выбранной территории, для ваших клиентов — с вашими товарами и услугами. И пока вы не подобрали все параме тры так, чтобы доминирование вашего бизнеса могло стать реальным, — не начинайте этот бизнес.