Офис-Кафе воплощает в себе новейшую концепцию свободного труда независимых людей. Офис-Кафе – это услуга «офис на час» в более демократичном и удобном формате кафе. Любой клиент ОК может арендовать любую рабочую зону на любое время в рамках существующего распорядка. Клиенты Офис-Кафе – это предприниматели, независимые эксперты, люди творческих профессий или специалисты с портфелем работ. Кафе как офис, офис как Кафе Офис-Кафе является новым современным форматом осуществления конторской работы. Посетители получают полный набор офисных услуг и удобств и, при этом, работают в уже привычной демократичной обстановке кафе. Здесь отсутствует казенная офисная дисциплина, но есть взаимное добровольное согласие избегать излишнего шума. Отсутствует необходимость бывать от и до, и оплачивается лишь реально отработанное время. Можно провести конфиденциальные переговоры с партнерами в закрытой зоне или арендовать одно рабочее место, органично вписанное в легкий нестандартный интерьер и чувствовать себя по-настоящему автономным. Посетитель имеет возможность заказать любую услугу дистанционно, но при необходимости к нему на помощь придет консультант. Поработать и перекусить одновременно. Получить полный набор услуг и не переплатить. Провести переговоры и обмыть сделку. Работать и не думать о внешнем виде. Забыть дома ноутбук и мобильник, но не потерять рабочее время. Провести совещание с удаленными партнерами, лежа на диване. Такие возможности сегодня открыты. С помощью офис-кафе. Офис-Кафе является защищенной торговой маркой и защищенной бизнес-концепцией. Правообладание обеспечено официальными документами Роспатента.

Аутсорсинг (out - внешний, source - источник) - способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Исследователи аутсорсинга условно разграничивают два вида аутсорсинга - производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Производственный аутсорсинг предполагает передачу части производственных процессов или всего цикла производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и, наконец, использовать дополнительные преимущества от ведения бизнеса на рынках с дешевой рабочей силой.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.
По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование 600 фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/5 часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5 фирм - часть административных функций.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ

Преимущества, получаемые пользователем услуг по внешнему ведению бухучета, можно условно разделить на 2 группы.

Первая группа - стандартные преимущества, присущие аутсорсингу любого вида деятельности. Они включают в себя уже упомянутую выше возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании.
Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг.

Кроме того, появляется гибкость в управлении ресурсами - компании не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата управления.

Однако основной выгодой являются возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать конкурентоспособные цены на свои услуги. Для того чтобы обеспечить такое же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции в развитие персонала, оборудование, программное обеспечение - не стоит об этом забывать при оценке экономической эффективности перехода на аутсорсинг. Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание персонала, вовлеченного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во внимание все перечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в пользу аутсорсинга. Если же сравнивать не просто цену, а смотреть на проблему с точки зрения "цена-качество", то бизнес-модель с использованием аутсорсинга становится предпочтительной.
Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Это подтверждает недавний пример из нашей собственной практики: "Эрнст энд Янг" выиграл конкурс на оказание услуг по аутсорсингу финансовых и административных функций для крупной телекоммуникационной компании. Компания расширялась, выходя вслед за своими клиентами на новые для нее рынки, и одним из факторов, приведших к выбору именно нашей фирмы, оказалось существование наших офисов во всех странах, где клиент собирался вести бизнес.

Вторая группа преимуществ специфична именно для аутсорсинга финансовой функции и заключается в переложении ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских фирм страхуют свою профессиональную ответственность). Приобретая услуги по бухучету, клиент получает доступ к юридическим и налоговым ресурсам аудиторских компаний. Таким образом, аутсорсинговая компания становится "семейным доктором" для клиентского бизнеса. Весь комплекс вопросов решается профессионалами своего дела, при этом детально знающими специфику работы предприятия клиента. Аудиторская фирма может найти нетрадиционные решения проблем, возникающих в ходе аутсорсинга, а затем и отстоять их в споре с налоговыми органами или в суде. Таким образом, снижается риск принятия ошибочных решений и возрастают шансы на успех в дискуссиях с налоговыми органами при защите выгодных для клиента решений по тем спорным вопросам, для которых существует двоякое толкование действующего законодательства.

Сказанное выше подтверждает опыт г-на Мития Аоямы, директора автономной некоммерческой организации "Японский Центр": "Нашей организации в России было необходимо обеспечить безупречное ведение учета и исполнение налоговых обязательств в соответствии с требованиями российского законодательства. Хотя, на первый взгляд, стоимость содержания собственной бухгалтерии могла бы оказаться ниже стоимости услуг "Эрнст энд Янг", мы решили обратиться к услугам профессиональной бухгалтерской организации и в последствии ни разу не пожалели об этом. Помимо рутинной работы по ведению бухгалтерского учета, мы получили в виде "бонуса" еще целый пакет услуг. Нам помогли зарегистрировать головной офис и пять филиалов по всей России, в каждом из которых была проведена работа по постановке учета с использованием программного обеспечения, позволяющего осуществлять удаленный доступ к базам данных, организован процесс консолидации бухгалтерской информации, а сотрудники внешней бухгалтерии постоянно выступали и в роли экспертов по российскому налоговому законодательству, помогая принимать оптимальные решения".
С чем же связан тот факт, что, несмотря на все перечисленные выше достоинства, аутсорсинг бизнес-процессов еще не очень распространен? Помимо того, что многие просто не знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов, есть и другие, более весомые причины. Компании боятся потерять контроль над ситуацией, избегают доверять посторонним коммерческие тайны. У таких опасений есть основания как в России, так и за рубежом, и решение лежит в тщательном выборе поставщика аутсорсинговых услуг на основании его опыта и сложившейся репутации на рынке. Кого-то останавливают дополнительные расходы сил и средств на этапе перехода и чисто психологический барьер, связанный с передачей "своей" бухгалтерии в "чужие" руки.

В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер. Наконец, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интеграция предприятий, ведущих, по сути, "натуральное хозяйство". Боязнь перемен руководства таких промышленных групп зачастую мешает им отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия, которые осуществляют "внутренний" аутсорсинг ряда функций в рамках группы. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания окончательно переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом из-за сложности управления громоздкими структурами. Поэтому следует ожидать, что российские предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

По словам Владимира Юдкина, генерального менеджера Московского представительства "Мэнпаур Инк." и участника рабочей группы по разработке законодательства по применению "заемного труда" (лизинга персонала) Комитета по труду и социальной политике Госдумы РФ, росту на российском рынке аутсорсинга помогло бы наличие детально проработанной правовой базы. "У нас есть возможность взглянуть на аутсорсинг бизнес-процессов одновременно с двух сторон. С одной стороны, мы пользуемся услугами профессиональной бухгалтерской организации и выступаем в роли клиента, с другой - мы занимаемся лизингом персонала и предоставляем нашим клиентам офисный и производственный персонал. При организации аутсорсинга возникает треугольник "клиент - аутсорсинговая компания - сотрудник", и такая ситуация требует отражения в существующем законодательстве, прежде всего, законодательстве о труде. Необходимо четко регламентировать права, обязанности и ответственность каждого из участников этого процесса в сфере управления производством, обеспечения охраны труда и техники безопасности, решения социальных вопросов. Существующее законодательство не дает четких ответов на многие практические вопросы, возникающие при предоставлении услуг такого рода. Подобная неопределенность усугубляет проблемы, связанные с преодолением психологического барьера со стороны наемного персонала при переводе их на работу в новую организацию. Решение данных вопросов - задача государственной важности. Новые технологии работы с персоналом приводят к повышению эффективности производства и повышению конкурентоспособности производимых в нашей стране товаров на мировых рынках".

КОМУ ЭТО НУЖНО В РОССИИ?

Аутсорсинг финансовой функции может быть интересен самому широкому кругу компаний, но при этом у разных компаний могут быть различные причины этого интереса. Например, нефтяная компания, имеющая дочерние подразделения в регионах. При этом каждая из "дочек" ведет учет и предоставляет отчетность по-своему, что затрудняет консолидацию отчетности и управление компанией.

Компания, оказывающая услуги по внешнему ведению бухгалтерского учета, обеспечит сбор и централизованную обработку информации по всем предприятиям группы.

Другим примером могут быть средние и малые предприятия, стремящиеся к построению прозрачных систем финансового учета, в том числе на основе МСФО, и к внедрению эффективного внутреннего контроля и управленческого учета, но при этом не имеющие в своем штате квалифицированный персонал. Поиск сотрудника, обладающего квалификацией и практическим опытом работы во всех требуемых областях - российском бухгалтерском и налоговом учете, МСФО, финансовом контроллинге, внутреннем аудите, управленческом учете и бюджетировании, может затянуться, да и стоимость такого сотрудника будет соответствующая. В то же время профессиональные бухгалтерские организации имеют в своем составе специалистов с соответствующей квалификацией и могут их привлекать для одновременного участия в обслуживании ряда клиентов. Таким образом, каждый клиент оплачивает только часть времени каждого из специалистов, что снижает общую стоимость услуг для каждой отдельно взятой компании.
Аутсорсинг финансовой службы может послужить стержнем централизации и стандартизации системы учета и отчетности.

Сегодня, в период экономического роста, данный инструмент управления особенно актуален для российских компаний, потому что руководству компании необходимо сконцентрироваться на развитии бизнеса и поиске новых решений, рынков, продуктов, при этом доверив рутинные, с его точки зрения ,операции профессионалам в соответствующей области. Аутсорсинг служб информационных технологий, охраны, автотранспорта и других административных функций никого уже не удивляет в нашей стране. Во многих странах внешняя бухгалтерия уже много лет находится в этом же списке, потому что руководство компаний не хочет тратить время на организацию и развитие бухгалтерских служб: все, что им нужно, - это своевременное получение требуемой информации для управления предприятием и предоставление обязательной отчетности.

Один из клиентов компании "Эрнст энд Янг", руководитель компании "Розан Файненс" Олег Айбазов рассказывает, почему он выбрал именно такой метод ведения бухучета: "Любая развивающаяся компания рано или поздно сталкивается с необходимостью реорганизации работы финансово-экономической службы. Сюда же относится и реорганизация бухгалтерии, отвечающей за полноту и качество предоставляемой внутренней и внешней информации. Если у руководителя его собственная бухгалтерия отнимает много времени, которое необходимо уделять основному предмету бизнеса, он либо должен начать досконально разбираться во всех тонкостях бухгалтерского учета, либо станет заложником бухгалтерии. Поэтому я решил обратиться к профессионалам, которые предоставляют услуги по ведению бухгалтерского учета. Сегодня далеко не каждая компания может себе позволить иметь в штате опытного менеджера по персоналу - психолога, который бы смог идеально подобрать квалифицированный персонал, слаженно работающий в одной команде, например в бухгалтерии. Пользуясь услугами аутсорсинга финансовой функции, руководитель может быть уверен, что ему предоставят грамотных специалистов с накопленным опытом решения схожих проблем.

Первым преимуществом аутсорсинга, которое я почувствовал, было сокращение времени на пустые разговоры. С другой стороны, передавая финансовую функцию на аутсорсинг, я начал ощущать высокое качество и надежность предоставляемых услуг. При принятии подобного решения для меня был важен также вопрос конфиденциальности полученной и предоставленной информации. Контракт на передачу финансовой функции означает, что те, кто его подписывают, отвечают за ее выполнение. Немаловажным, на мой взгляд, является подобное решение и для акционеров, которые стремятся к тому, чтобы их компании становились открытыми. Стать действительно публичной для компании означает не только платить налоги, но и иметь доступ к кредитным ресурсам и инвестициям. В такой ситуации любому акционеру спокойнее знать, что в своем "портфеле" он имеет акции общества, где бухгалтерию ведет известная и, что очень важно, независимая компания".

Сейчас в России наметилась тенденция на уход от "серых" схем ведения бизнеса и деление бухгалтерии на теневую и официальную. Для компании, готовящейся к выходу на международный рынок капитала, использование независимой внешней бухгалтерии служит своего рода декларацией о намерениях построить прозрачную финансовую систему, и это, несомненно, является дополнительным аргументом в пользу компании в глазах иностранных инвесторов и партнеров.

Тенденции развития рынка показывают, что аутсорсинг бизнес-процессов постепенно становится обычной практикой для крупных международных компаний. В ближайшем будущем появится большое количество поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяют предположить его бурный рост в стране уже в ближайшее время.

Почему одни достигают огромного успеха и процветают а кто-то в это время падает с вершины, затем приходит в себя и начинает опять карабкаться наверх? Что важнее всего в бизнесе? Как лучше продвигать свою компанию? Какое направление развивать в первую очередь? Как возродить свой интерес к бизнесу и увлечь группу единомышленников с новой силой?

Чуден Днепр при тихой погоде. Но еще чуднее персонал в некоторых российских компаниях.

Почему я решил высказаться по этому вопросу? Честно говоря, уже надоело слушать жалобы на эту тему.

Два слова о себе. Я не профессиональный писатель разных статей. Мне как-то удалось создать несколько довольно успешных бизнесов и вырастить около двадцати долларовых миллионеров. Сейчас я занимаюсь тем, что работаю с первыми лицами российских (и не только российских) компаний. Не буду даже говорить, чем именно я с ними занимаюсь, так как эта статья не рекламная.

Последнее время я стал все чаще слышать от многих друзей - владельцев маленьких и средних компаний, что самая большая проблема, с которой они сталкиваются, это то, что уровень ответственности у персонала и даже у ближайших помощников очень низок. (Кстати, в мировой терминологии, если у компании годовой оборот менее $1 млрд - это малый или средний бизнес). Разные специалисты с телевизионных экранов говорят о том, что в стране больше всего ощущается нехватка хороших администраторов. Да, не политиков и бизнесменов, не силовиков и ученых, а именно талантливых администраторов, таких как Лужков, Чубайс, Абрамович и т. д.

Я написал это и подумал, что нормальных силовиков, наверное, тоже не хватает. Если бы они были, откуда бы взялись проблемы с терроризмом.

Если посмотреть во всемирно известном толковом словаре Webster, то можно увидеть следующее определение:

"Администрирование - определенные принципы, способы и рационализированные методы, к которым прибегают, чтобы достичь целей организации или выполнить стоящие перед ней задачи".

В российском Большом энциклопедическом словаре вы найдете совершенно другое определение:

"Администрирование - бюрократический метод управления посредством командования".

Как говорят в Одессе, почувствуйте разницу. Такое ощущение, что это определение придумал и озвучил товарищ Шариков, персонаж из "Собачьего сердца" Михаила Булгакова. Теперь вы можете вспомнить какого-нибудь администратора из западного отеля и из нашей российской гостиницы. Они ведут себя соответствующим образом.

На мой взгляд, все дело в том, что в России и в СССР достаточно долго и упорно занимались тем, чтобы как можно больше подавить всех, кто действительно мог организовывать, ставить какие-то цели и добиваться их выполнения. Сначала было уничтожено дворянство и фабриканты, потом те, кто умело распоряжался землей - кулаки. Наверное, не имеет смысла описывать то, как уничтожалась ответственность у нас в стране на протяжении нескольких поколений. Гораздо интереснее разобраться, что с этим можно сделать.

ЧТО ТАКОЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ?

Мне хотелось бы остановиться немного подробнее на определении слова ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. В толковом словаре ответственность определяется как «необходимость, обязанность давать отчет в своих действиях, поступках, отвечать за их последствия».

А под словом ОТВЕЧАТЬ имеется в виду "поступать каким-либо образом в ответ на что-либо".

В общем, понятие «ответственность» можно объяснить очень простыми словами - это способность быть причиной чего-либо. И если сотрудник действительно берет ответственность за какую-то область бизнеса, это означает, что он добивается порядка и успеха в этой области. И в принципе от него не требуется большего, просто взять и достичь успеха в этой области.

Когда человек, даже такой выдающийся, как бывший президент нашей страны, готов руку или ногу положить, утверждая, что что-то будет сделано или приведено в порядок, то это уже определенная степень безответственности. Кому нужна эта рука или нога, важно, чтобы что-то было сделано!

Существует шкала ответственности, очень хорошо описанная классиком американского менеджмента Роном Хаббардом.

Наверху этой шкалы находится ответственность как способность и желание быть причиной чего-либо.

Ниже идет обвинение окружающих в том, почему что-то не получилось. Сюда же можно включить и обвинение различных обстоятельств.

Еще ниже человек, если окружающие не принимают на себя обвинений с его стороны, скатывается до признания своей вины по поводу того, что что-то не было достигнуто.

Можно привести очень простой пример. Человек идет и не падает. У него самая высокая ответственность за то, что он идет. Немного ниже будет, если он идет, идет и вдруг упал. В этом случае человек с высоким уровнем ответственности за свою ходьбу просто поднимется, отряхнется и пойдет по своим делам. На более низком уровне он начнет ругаться по поводу чего-либо или кого-либо, обвиняя их в своем падении. На еще более низком уровне он начнет копаться в самом себе и обвинять себя в том, что он даже ходить не может.

Я достаточно подробно остановился на определении ответственности для того, чтобы легче было понять, что с этим можно сделать.

КОРНИ БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. В КОМПАНИИ

Я надеюсь, вам может быть интересно, откуда же возникает эта безответственность.

На днях по дороге на работу я услышал «замечательную» рекламу одного из женских журналов. Это звучало очень забавно: «Как соблазнить шефа, или 10 способов того, как заняться сексом в офисе». Мне лично как владельцу компании совершенно не нужно, чтобы меня соблазняли или занимались сексом в моем офисе. На мой взгляд, просто у некоторых психологов, вместе с их основоположником, переклинивает голову и не только.

Секс на работе - это одно из проявлений безответственности.

Вы знаете, как говорят в Одессе: «Мухи отдельно, а котлеты отдельно". На работе лучше научиться заниматься чем-то полезным. что помогает развиваться компании да и каждому сотруднику лично. Это я, кстати, отвлекся. Секс на работе не имеет к этому никакого отношения, это просто одно из проявлений безответственности, такое же как алкоголь, компьютерные игры или рассматривание картинок в Интернете.

На мой взгляд, все очень просто. Если в человеке с раннего возраста подавлять желание что-либо создавать или чего-либо добиваться, это не способствует повышению ответственности.

Максимилиан Волошин писал об этом в своих стихах: "Из всех насилий на Земле тягчайшее есть воспитание". И если к этому добавить нашу систему образования... Просто попробуйте вспомнить, причиной чего вас приучили быть в школе или институте. Тем не менее есть те, кому удалось в большей степени справиться с подавлением своего природного чувства ответственности.

ПРИМЕРЫ ЭФФЕКТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Несмотря на все ужасы, которые я описал в предыдущей главе, с безответственностью можно справиться.

Одним из основных качеств любого руководителя является способность ставить цели для персонала и вызывать желание их достигать. Я не первый скажу, что именно желание достигать поставленных целей является одной из основных составляющих успеха любой организации и самым большим ресурсом, который есть у любого руководителя.

Мне повезло на знакомство с очень многими по-настоящему талантливыми руководителями. Однажды я наблюдал и помогал создавать команду для новой компании Александра Геннадьевича Куликова. Он является создателем достаточно большого количества различных предприятий в Нижнем Новгороде и Москве, например, Производственной группы «Земляне». У него я научился тому, как эффективно проводить планерки. Раз в день руководители различных направлений встречаются на планерке, где зачитывается цель компании.

После этого каждый из них рассказывает, что было сделано для достижения этой цели сегодня. Тому, кто действительно сделал что-то стоящее, аплодируют. А тем, кому нечего сказать, приходится либо молчать, либо как-то оправдываться. Ну а Александр Геннадьевич просто еще раз спрашивает, а как это приблизило компанию к ее основной цели или какой-то цели, стоящей на ближайшее время. После этого ставятся задачи, которые необходимо выполнить в ближайшее время, и секретарь записывает эти обязательства в журнал, чтобы к ним можно было вернуться на следующей встрече. В результате этой планерки у руководителя направления не остается никаких шансов отсидеться за спинами других. Либо он берет ответственность за свою область и достигает поставленных целей, либо просто освобождает место тому, кто способен это сделать.

Это один из простых примеров. Существует большое количество инструментов, которые применяются успешными руководителями. В большинстве крупных компаний существует набор определенных правил, которыми пользуются ее сотрудники и владельцы для разрешения различных ситуаций. Эти правила помогают не забывать успешные действия, а также не повторять ошибки, наступая на одни и те же грабли помногу раз. То есть обязательно наличие известных целей и правил, используемых в компании. Пример этого вы можете увидеть, зайдя на сайт такой известной в России компании, как "Миэль".

Достаточно часто встречается ситуация, когда в маленьких компаниях нет четко прописанных обязанностей руководителей и сотрудников, отсутствуют четкие правила поощрений и взысканий. Это обычно приводит к тому, что, с одной стороны, вы платите непонятно за что, может быть даже за секс в офисе или просто за то, что человек вышел на работу. С другой стороны, сотрудник не знает точно, что ему нужно сделать, чтобы заработать больше.

Прежде чем отпустить сотрудника с поручением, выясните, КАК он собирается достичь поставленного результата. И попросите его сформулировать это на бумаге. И вы увидите, ЧТО на самом деле он понял и ЧТО у него может получиться.

Да, еще я хотел бы уделить немного внимания постановке задач. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что руководитель дает какое-то поручение сотруднику, а тот радостно кивает головой и берется за его выполнение. Наверное, вам это хорошо знакомо. Очень помогает один небольшой прием. Прежде чем отпустить сотрудника, выясните, а КАК он собирается достичь поставленного результата. А если еще попросить его сформулировать это на бумаге, то вы увидите, ЧТО он на самом деле понял и ЧТО у него может получиться в результате. А еще это дает вам возможность его скорректировать и обычно существенно экономит ресурсы и время.

Конечно, невозможно в одной такой маленькой статье перечислить все известные мне инструменты поднятия ответственности персонала, да в этом и нет необходимости. Могу сказать точно, собраться вместе и выпить - не помогает, я проверял неоднократно. Можно вывезти сотрудников в лес, где они встанут в круг и вместе начнут плевать в центр. Это неплохое развлечение, которое придумали тимбилдеры («специалисты» по созданию команд), но оно обычно не повышает продуктивности в компании, можете поинтересоваться у тех, кто это заказывал.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

В первую очередь необходимо очень хорошо сформулировать цель своей компании и сделать так, чтобы она стала известна и вызывала согласие у всех сотрудников и руководителей.

Рекомендую посмотреть цели успешных компаний, чтобы у вас были примеры, как это делается.

Александр Македонский, собирая свою гвардию, пользовался простым приемом: он резко взмахивал большим и острым мечом перед лицом кандидата, и если тот бледнел - не брал. Если краснел - брал.

Второе, что необходимо, это научиться набирать ответственный персонал. По всей вероятности, вам знакома эта проблема. И даже с большой вероятностью есть какие-то собственные решения этой проблемы. Кстати, у многих великих людей были свои решения данной проблемы: Александр Македонский, собирая свою гвардию, пользовался простым приемом: он резко взмахивал большим и острым мечом перед лицом кандидата, и если тот бледнел - не брал. Если краснел - брал. Наполеон ставил на руководство битвой тех генералов, кому везло в карты накануне. Похоже, что оба гораздо больше доверяли своим наблюдениям, не тратили время на долгие разговоры «о смысле жизни» или объяснения, почему они делают именно так.

Вы, наверное, замечали, что не все сотрудники одинаковые. Кто-то усиленно работает и справляется со всеми делами, а кто-то отнимает много времени. Он старается изобразить активную деятельность и сотрудничество, при этом подбрасывает вам все новые и новые проблемы вместо того, чтобы решать их. Интересно, что развитие или успех компании зависит от тех людей, которые вовлечены в ее деятельность. Иногда один-два человека отравляют атмосферу настолько, что у всей компании дела начинают идти плохо.

Когда компания стартует, она, как правило, состоит из группы отчаянных энтузиастов, увлеченных своей мечтой, и, может быть, нескольких случайных людей. По мере ее развития к успеху пытаются присоединиться все большее количество случайных людей, менее рискованных и отчаянных. Средств становится больше, и это привлекает бездельников.

А на подбор кадров (и это достаточно забавный момент) часто ставится тот, кто не может добиться хороших результатов на основных направлениях деятельности компании. И что самое замечательное, этот человек никогда не позволит прийти в компанию действительно производящим людям. Он начинает объяснять вам, что очень тяжело найти хороших работников и это можно сделать, только предлагая все увеличивающиеся стабильные зарплаты.

Значительную долю проблем подбрасывают кадровые агентства. Вам, как правило, предлагается на выбор большое количество тунеядцев, иногда даже натренированных на то, чтобы вам понравиться. Вы устаете с ними общаться и в отчаянии берете кого-нибудь. И долго не можете разобраться: вроде бы хороший человек, все понимает, улыбается.

Только не видно никакого результата. Вроде бы выгонять не за что. Платите кадровому агентству, а спустя несколько месяцев все-таки расстаетесь с тем сотрудником, за которого заплатили деньги. И при этом испытываете огромную усталость от всей этой ситуации.

Проблемы с персоналом могут появляться и с другой стороны. И вы наверняка можете добавить к этому случаи найма родственников, друзей, негодяев, выгнанных из компаний-конкурентов, увлеченно рассказывающих о предыдущих нехороших руководителях. Вряд ли имеет смысл описывать потери, хотя основные из них - это зря выплаченные зарплаты, затраты на рабочие места, потеря вашего времени и времени вашего продуктивного персонала. Основными из них все-таки являются упущенные прибыли и снижение темпов роста компании.

Вопрос остается в том же: как набрать продуктивный персонал? Как найти того, кто будет решать проблемы, а не создавать их?

ОТВЕТ ЕСТЬ!

Существует технология, как подбирать продуктивных людей. Человек, как правило, не становится продуктивным внезапно. У него обязательно есть достижения в жизни, которыми он гордится.

Это может быть созданный им лично сайт или собранная еще в школьном возрасте цветомузыка, найденный для компании очень удачный сотрудник или совершенная сделка на очень приличную сумму. Только внимание!!! Если бухгалтер говорит вам, что он работает бухгалтером уже 20 лет, - это не достижение, а вот если он прошел через пять проверок в налоговой инспекции с минимально возможными потерями, организовал четкий учет на предприятии, восстановил утраченные документы - это действительно заслуживает внимания.

Главное - не то, кем человек был, а то, что он сделал и каких результатов достиг.

Если во время собеседования спросить претендента, какие у него есть достижения в жизни, которыми он гордится, этот человек быстро, без большой задержки отвечает на этот вопрос. Естественно, имеет смысл спросить о результатах, которых он достиг на своей предыдущей работе.


При наборе персонала в свою компанию BusinessForward да и во все предыдущие компании я пользовался именно этим методом. Первое, что я проводил (на стадии организации я делал это лично, а потом специально обучил этому одного из своих очень успешных сотрудников) - это интервью на продуктивность. Очень интересно было наблюдать замешательство некоторых людей при ответе на простой, казалось бы, вопрос. Также очень важны личностные характеристики претендента, мы их выявляем с помощью проведения оксфордского теста состояния личности и нескольких других тестов.


Еще стоит обратить внимание на мотивацию вашего претендента, почему он хочет работать именно в вашей компании, каковы его цели. Если он нацелен только на деньги, то это не плохо, но в любой момент где-то могут предложить и больше. А ведь самые лучшие сотрудники не уйдут из компании, даже если будут временные трудности, потому что для них важна компания. Когда в одной из моих компаний произошел раздел и я был реально не в лучших условиях, многие из моей команды остались со мной, так как верили в меня как лидера. В итоге они не прогадали...


Если вам некогда самостоятельно заниматься набором персонала, обучите этому человека. Есть отличная международная компания "Перформия", имеющая отделение в Москве, которая проводит такое обучение и осушествляет дальнейшую поддержку в этой области.


Ну и последнее: когда у вас сформулированы цели компании и с набором все в порядке, необходимо организовать систему обучения персонала в своей компании. В моей практике это было одним из самых успешных действий. Рекомендую начать со словаря терминологии, которая используется именно в вашей области деятельности. Люди не могут делать то, чего они не понимают полностью. Человек не сможет сделать «джамп», даже если он очень хочет, когда он не знает, что по-английски это означает «прыгнуть».

Получить инвестиции

Для этого надо грамотно подготовить бизнес-план и продумать стратегию привлечения инвестиций
Джек Барбанель: «Наихудшее решение — пытаться сочинять бизнес-план вместе с инвестором»

Подавляющее большинство бизнес-планов, которые представляют потенциальным инвесторам российские предприятия, слабые и зачастую не содержат ответов на ключевые вопросы, интересующие инвесторов. В этом уверен президент и исполнительный директор компании Strategic Investment Group Джек Барбанель — консультант по вопросам привлечения инвестиций. Выступая на семинаре, организованном Ассоциацией разработчиков программного обеспечения, Барбанель подробно рассказал о ключевых пунктах, которые должны быть отражены в бизнес-планах, и о типичных ошибках российских предприятий (в частности, компьютерных и высокотехнологичных компаний), пытающихся привлечь инвестиции или получить кредиты.

Впрочем, по мнению Барбанеля, брать кредиты у российских банков невыгодно — ставки по кредитам слишком высоки, к тому же получение долгосрочных кредитов проблематично.

Выходить на западные рынки с собственными акциями российским компаниям тоже спешить не следует. С одной стороны, необходимо прежде научиться «жить» на рынке ценных бумаг так, чтобы не допускать, по крайней мере, грубых ошибок, способных обесценить стоимость акций. Разумнее поэтому сначала выйти на местные рынки акций. Но в России это очень сложно из-за неразвитости рынка ценных бумаг. Если в Польше 40% населения «играет» с акциями, то в нашей стране — не более 5%. Для первоначального выхода на рынок ценных бумаг лучше выбрать биржи Европы, а не Америки: не следует далеко удаляться от родных берегов. Объяснение тому несложное: при оценке акций большое значение имеет объем рынка, на котором работает компания. Однако из Америки трудно увидеть и оценить рынок, на котором «живут» российские фирмы.

Впрочем, с привлечением денег российских инвесторов тоже проблема: у нас практически нет венчурных капиталистов, готовых на рискованные инвестиции. Между тем на Западе этот бизнес хорошо развит. Поэтому неудивительно, что российские компании ищут инвесторов именно среди западных компаний и капиталистов.

Получить западные инвестиции вполне реально, но для этого необходимо представить потенциальному инвестору бизнес-план. По словам Барбанеля, на составление бизнес-плана уходит в среднем шесть — восемь недель. Идеальным следует считать тот бизнес-план, после изучения которого у инвестора больше не остается вопросов к потенциальному заемщику.

По словам Ирины Теплицкой, менеджера российского представительства компании Accenture, инвесторы обращают особое внимание на видение рынка, которым обладает претендент на инвестиции, на тенденции и потенциал этого рынка, а также на квалификацию, опыт и амбиции команды менеджеров и ключевых специалистов компании, рассчитывающей получить инвестиционную поддержку. По наблюдениям Барбанеля, инвесторов интересует прежде всего стабильность денежного оборота компании, эффективность денежных потоков, потенциальная конкурентоспособность компании, а также надежность и стабильность клиентской базы и стратегия работы с клиентами.

Разумеется, в плане должны быть отражены и другие важные моменты. В частности, история, текущее состояние компании и перспективы на ближайшие два-три года, данные о владельцах и структуре управления, финансовые отчеты (в том числе данные об активах, денежных потоках, бюджете), сведения об интеллектуальной собственности (патентах и разработках, появившихся в стенах фирмы), технологических и маркетинговых преимуществах компании. Очень важно отразить в бизнес-плане, что именно ждет компания от инвестора (только финансовой поддержки или еще какой-либо помощи, как собирается распорядиться деньгами, как и когда планирует привлекать дополнительные средства в будущем).

Инвестор также наверняка пожелает знать, что компания готова отдать взамен (долю акций, участие в управлении, дивиденды, возможности изменения существующей структуры управления, устава и пр.) и какие возможности и перспективы предоставляет в дальнейшем для выхода инвестора из бизнеса компании. Наконец, инвестора наверняка будут интересовать экономические, политические и технологические риски бизнеса компании. В приложение к бизнес-плану полезно включить рекламные буклеты, статьи в прессе, отчеты независимых аналитиков и другие подобные материалы.